企业如何进行有效的冲突管理

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1、陕西理工学院实训Ⅱ论文人力资源管理专业实训Ⅱ（2011-2012学年第一学期）企业如何有效的进行冲突管理专业：人力资源管理班级：人力081班学号：0822014034姓名：乔月陕西理工学院实训Ⅱ论文企业如何进行有效地冲突管理作者：乔月所在单位：（陕西理工学院管理学院人力资源管理081班，陕西汉中723000）指导老师：李强[摘要]：冲突是变化的催化剂，它可使企业发生变化，如果企业不改进产品或服务来满足变动中的客户需求，顺应竞争者的行动及科技发展，那么企业组织将不健全最终走向衰落。冲突有诸多影响因素，将这些影响因素综合考虑并加以管理，就能

2、带来意想不到的效果。冲突是客观存在的，并且具有一定的功能。企业组织的冲突具有两重性，如何趋利避害进行有效的冲突管理是一个企业的重要策略。[关键词]：冲突冲突的两重性冲突管理前言：企业经营管理活动中，管理者追求和睦、避免冲突的善意之举常对组织发展产生许多消极的作用，相反，一定程度的冲突反而有利于企业的健康发展，如提高经营决策质量，刺激创造力，促进组织创新等。在冲突不可避免，并且会越来越复杂的今天，一方面我们要正视冲突，看到它对组织绩效的两重性，创造和引导积极冲突，重视冲突的过程管理，不要把冲突管理完全等同于冲突的事后管理；另一方面我们不能

3、把冲突管理完全寄希望于管理者的主观努力，而是要在组织的层面寻求解决的方案，形成积极应对冲突的组织机制和组织文化，这样才能从根本上更好的应对冲突。一、冲突的概念冲突是指个人或几个人或团体之间，由于对同一事物持有不同的态度和处理方法而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。冲突的实质也就是各行为主体利益之间的纵横博弈。在人们对组织冲突的讨论变革中，组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：　第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲

4、突。　第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。二、冲突的影响因素及其分析1、影响因素对于冲突的影响因素

5、,国外有较多专家已有阐述,如罗宾斯,乔斯沃德等,他们都认为引起冲突的原因主要有三类：沟通差异、结构差异、人格差异,归纳比较笼统和抽象。针对国内企业的实际情况，笔者专门为此展开了调查，设计了调查问卷，调查了上百家大中型企业的高层管理人员，认为影响企业高层团队冲突的因素主要有8项，它们是信息获取能力差异、薪酬差异、价值观差异、集权度、技能互补性、沟通频率、团队规模和任职时间。其中，信息陕西理工学院实训Ⅱ论文获取能力差异是指管理者通过各种渠道获取生产经营信息能力的大小，它能增加任务冲突和过程冲突发生的概率，价值观差异是成员对某种特定的行为方式

6、或存在的终极状态的判断和选择的差异，可以从成员对组织的任务、宗旨、目标、用人政策等“应该是什么”的判断体现出来，既会增加与任务相关的冲突，也会增加关系冲突;而薪酬差异会导致团队成员之间的公平感和信任感，进而增加成员之间的关系冲突，公司高层管理团队存在薪资差异会使团队成员感觉到权力的差异，产生不公平，导致冲突。集权度是指企业高层权力分配的集中程度，也就是高层成员对企业控制程度的大小，它的反面就是分权。集权度大容易造成企业活力不足，集权度小，容易造成决策混乱。知识技能的互补性是指合理的知识技能互补有利于企业高层合作，能高效完成组织的战略决策

7、工作。如果高层管理团队是基于职位而不是真正的技能进行配置的，尽管一些团队成员具备了良好的专业技能和经验，但这个团队未必就是能有效解决问题。Tjosvold、Hui等在1998年曾对南京、上海等企业进行过调查。抽查了191名管理人员，就他们上班的相互依存性和企业绩效关系进行量化回答，整个模型测试结果显示，凡是互相依存性大（即各方面技能互补性强）的企业管理决策绩效要大。沟通频率也是高层管理团队产生冲突的主要原因之一，相互之间缺乏信任，缺少沟通,容易造成人际关系紧张，高层管理团队是由繁忙的经理们组成，他们交流互动一般时间较短，当然不会产生满意

8、的效果，也不会做出有效决定，影响了高层管理团队的绩效。团队规模是指企业高层管理团队组成人员的多少。企业高层规模过大，容易造成部门化管理严重，协调困难,企业高层管理团队规模过小，则不利于企业的精细管理，不利于