a供电公司绩效管理体系设计

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1、A供电公司绩效管理体系设计3A供电公司绩效管理现状分析3.IA供电公司基本情况A供电公司设有11个职能部室，下辖5个生产单位(生产单位下辖30余个班组)，1个独立核算单位，共有35kV变电站9个，35kV线路长度约为150千米，10kV线路长度约为400千米，直接营业户数约为16万余户。A供电公司在职职工人数约500余人，其中具有大专及以上学历人数为320余人，中等职业教育学历人数约为80余人;约20人具有技师资格，200余人具有高级工资格，80余人具有中级工资格;约200人具有职称，其中80余人具有中级及以上职称。3.2A供电公司绩效管理现状分

2、析A供电公司有着众多的与绩效有关的考核办法，巍层次分组织戚和部门(或生产单位)层次，组织层次的考核主要由上级主管单位实施，部门(或生产单位)层次的考核由A供电公司自行实施。目前的绩效考核管理主要包括五项责任制、农电方面的组织绩效管理系统、上级单位制定的达标管理体系等三个独立系统，三套绩效考核系统各有利弊。五项责任制包括安全生产、内部经济责任制(即资产经营)、党风廉政建设、“四好”班子建设、党建工作等五项，是目前最主要的有关绩效的考核方法。其具体操作方法是与每年年初与公司下属的各基层生产单位签订年度绩效考核目标责任书，目标责任书一般约10项至20项

3、大指标，30到40项小指标，此外，根据目标责任书，又将五项责任制考核内容细化为内部经济责任制考核、精神文明考核、班组考核三项，均按照各自的考核标准，按季度进行考核，更多注重的是过程管理。其中内部经济责任制就A供电公司下属的供电分公司而言，就有14项大指标，70多项小指标，覆盖营销、安全生产、生产管理、财务、教育培训、基础管理等方面;党风廉政建设、“四好”班子建设、党建工作模块共计约30项大指标，80多项小指标，涵盖工会管理、“四好”班子建设、党建、党风廉政建设、行风、平安创建工作等方面。班组考核从安全、文明生产及民主、基础和专业管理三方面设立涵盖

4、营销、安全生产、生产管理、财务、教育培训等约80多项小指标。五项责任制体系的优点在于:一是遵循了以投入产出为核心的基本原则，即没有脱离反映企业基本绩效的主要指标。二是有对成本、费用部分指标的考核控制，如供电单位成本指标。缺点主要是评价体系较为复杂，表现为重生产轻供应，重安全轻经济，具体表现为:第一，指标体系分散，无系统性，考核内容只涉及到资产经营、安全生产和党建等，其中，党风廉正建设、四好班子、党建工作细节考核指标过多且繁琐，淡化了绩效考核的主题。第二，在定量评价指标的设计上，同样没有充分考虑计划执行情况，未对计划执行情况进行考核评价。第三，资产

5、经营指标中缺乏现金流量指标。第四，非财务指标不够完善。指标体系当中，缺少发展创新、人力资本、战略管理的评价内容。农电方面的组织绩效管理体系是由上级单位针对农电系统制定，考核层次单一，仅到组织绩效层面，指标分解后也只到达二级机构层面，考核内容相对五项责任制而言，更为科学，弱化了党建考核内容，增强了经营管理考核内容，指标设置更多为量化指标，指标周期分为季度和年度，但考核指标数量比五项责任制体系的明显减少，即考核内容不如五项责任制全面，此外，由于实施方式的差异，弱化了过程管理。上级单位制定的达标管理体系的目的是促进农电系统各单位的管理水平，但由于是更高

6、层级的上级单位制定，故此套考核标准与上述第二套考核标准在具体内容上存在交叉，但也有很大区别。达标体系更为完整，覆盖面极广，内容更多，是按照专业管理内容分别制定出不同的管理考核标准，但因为制定者的层级更高，该体系更多注重通用性，忽略个性，故在实际执行过程中，由于执行个体机构设置和职能划分的差异，造成考核内容在不同的部门、单位间交叉情况严重的现象。.以上三套体系在实际管理工作中是并行运行，作者通过直接访谈巧名直接参与日常绩效管理工作的约巧名管理管理人员后，根据访谈情况将A公司绩效管理日常运行中表现出来的问题归结如下:同时存在三套不同的考核体系，且各体

7、系内容存在交叉重复，此外，同一系统内的考核内容也存在交叉现象，例如内部经济责任制考核包含了部分班组考核内容，部分党风廉政建设包含了内部经济责任考核的营销优质服务内容，以致考核主体不明确，考核过程花费时间、精力成本过高，考核也往往流于形式。考核层次单一，更多关注部门绩效，个人绩效考核覆盖面窄，考评方式不合理，存在公平性缺失情况，难以体现差异化。五项责任制考核体系中，考评标准定量指标与定性指标并存，但定性指标往往弹性过大，在实际实施过程中存在难度，不同人员执行时，容易出现标准不统一，差异较大的问题。员工对于考核意识不强，加之三套考核体系并存，多数员工

8、普遍认为增加工作量，尤其是基层生产单位，存在为了考核而应付的现象。考核结果的应用情况较为片面，更多的仅用于与奖金挂钩，而未用于更广阔的方