柳传志：如何重塑联想品牌

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1、柳传志：如何重塑联想品牌作者:发表于:2011-01-06五年前，柳传志作为电脑制造商联想公司的创建者和董事局主席，宣布斥资17.5亿美元收购IBM历史悠久的PC业务，从而在全球商界引发了一阵不小的震动。此次交易令联想跃居全球第三大PC制造商，也标志着中国企业第一次接管一家美国大公司的业务。并购结束后，柳传志卸任联想董事局主席——仅留任非执行董事，以便为新组建的中美领导班子让路。 但是，这两家公司的合并进行得并不顺利。联想的消费类产品非但不能从中受益，公司的两种管理文化之间还在酝酿内部斗争。联想的股票价格受到拖累，从2007年10月时

2、的22.50美元猛跌到次年12月时的5.50美元。2008年底，金融危机爆发，联想第三季度财务报告称，公司的亏损接近9700万美元。去年，联想董事局终于有所行动。收购IBM之前的核心管理人员杨元庆改任CEO，接替辞职的美国人威廉·阿梅里奥；柳传志再次担任董事局主席一职。此外，联想还启动了全新的商业战略。这些调整开始奏效：公司于2009年后半年开始重新盈利；《商业周刊》评选柳传志为“中国最有影响力人物”。11月11日，联想发布第二季度财报。得益于欧美订单和新兴市场需求的增加，公司盈利提高44%。联想该季度的净收入总额为7660万美元，而

3、去年同期的收入为5310万美元。近期，在法国里昂召开的“世界企业家论坛”上，沃顿知识在线采访了柳传志，探讨联想的发展历程；他作为首位接管美国企业的中国CEO有怎样的感受；以及他和新的管理团队将如何重塑联想品牌等话题。以下是编辑后的访谈内容。谈谈联想早期的情况好吗？柳传志：我们在1984年11月创建了这家公司，最初有11个研究员，中科院计算所投资20万元人民币，这笔钱在当时相当于3万美元。刚开始，它就是一家在北京某单位正门接待室里办公的小公司。当时你们面临哪些困难？柳传志：公司创立初期面临很多挑战。第一个就是，我们都是研究员，对于如何经

4、营企业一窍不通！资金也是一个问题——那时，一部电脑约为1万美元，所以我们只买得起三台电脑。但是最大的挑战还是计划经济造成的。我们需要进口元部件，但政府不予配合。所以，我们只能从黑市上购买。这些困难和挑战不同于今天的企业家所面临的问题；得益于中国的市场经济，情况已经大为改观。不过，尽管存在种种挑战，我们还是非常成功的：我们与跨国品牌竞争，为中国企业树立了信心，为中国进入世界贸易组织铺平道路。你是有史以来第一位接管美国企业的中国CEO。感觉如何？柳传志：这个消息在当时非常轰动。人们将这件事情比喻为“蛇吞象”。绝大部分人都不看好。他们认为我

5、们很勇敢，但必将失败。我还记得，在并购行动后，我在一所中国商学院面对EMBA专业的一群学生发表演讲。我问他们，有多少人对于这次并购有信心？只有两个人举手。我看了看，发现这两人都是联想的员工。为了将IBM的PC业务融入联想，你当时采取了哪些具体措施？柳传志：合并之前，我们设想了每种可能的风险。因此，当两家公司合并的时刻终于到来的时候，进行得非常顺利。我们首先希望将（笔记本电脑）品牌ThinkPad融入公司。第二步是吸收技术。第三，我们需要结合全球的资源：销售渠道、分销渠道和员工。尽管您曾经计算过收购的风险，但在两家公司真正合并时，您遇到

6、的最大挑战有哪些？柳传志：我们面临三个非常严重的风险。第一：并购后，客户还会购买公司新所有者的产品吗？第二：员工还会不会继续为新雇主工作？以及第三：中式和西式管理方式之间会不会发生冲突？那么，是否出现过管理层面的冲突？来自不同文化的人们之间是不是很难建立信任？柳传志：我必须说，在一定程度上是有困难的。绝大部分问题存在于高级管理层。为什么会这样？这与权力结构的校准方式有关吗？柳传志：在以前的管理模式下，每当需要做出重要决定时，CEO只需要和该决定直接涉及的部门主管进行商议。管理层的其他成员只需要在最后投出赞成票即可。也就是说他们的赞成票

7、是预料之中的结果？柳传志：是的。他们不参与讨论，因此必须同意。后来的企业文化变成什么样了？柳传志：在前期的情况——也就是并购之后、危机发生之前——公司并不在意兑现承诺这条原则。高层管理人员年年制定预算。但是，每当某个季度目标无法兑现时，他们就会降低期望。董事会目睹了多次管理层不能兑现承诺的例子。下属和经理也存在类似的情况。制定目标的时候，下属有时会提出过高、或者过于夸大的目标。但是经理却不会说什么，因为他们担心这样会疏远员工。另一方面，有时候是经理给下属提出不切实际的目标，下属也不会说出来，为的是避免批评自己的老板。金融危机时发生了什

8、么？柳传志：2008年第四季度，经济形势恶化。我们蒙受了巨大的损失。当年最后三个月——也就是10月、11月和12月——是非常非常阴暗的日子。董事会就是在那时采取了具有决定意义的行动。前董事局主席杨元庆成为了CEO，我再一