企业人力资源管理体系诊断报告

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1、企业人力资源体系诊断报告00ZL的招聘活动没有能够有效满足公司的人力资源需求评估标准不明确，没有针对具体岗位过多考虑学历、专业，对其他素质的评估依赖主观的标准过度依赖内部培养，缺乏从社会上直接引进中高层管理和技术人员应届毕业生的招聘主要局限于南通生源计划缺乏前瞻性（由于没有人力资源需求规划），招聘的救火色彩浓厚未能统筹考虑所有分公司的人力需求根源分析公司的人员需求不能及时得到满足部分新聘人员不能满足岗位要求问题表象新员工培训针对具体岗位的培训有待加强应聘人员评估应聘人员范围招聘计划11ZL人力资源培训开发缺少统筹规划，没有培训需求分析，培训内容不全面，缺乏针对性培训需求自下而

2、上提出，总师办汇总制定培训计划年度培训计划内容不全，简单规定人天，没有针对性没有整体预算，不能有效控制培训投入产出培训反馈缺乏总结和分析培训效果评价手段单一，没有跟踪能力和业绩提升效果现状缺乏培训需求分析缺乏对培训的统筹规划没有明确的绩效目标导向存在问题的根源22缺乏对员工晋升通道的设计，许多员工看不到晋升的希望晋升的标准不清晰，晋升的决策程序不透明，员工不知道如何才能被晋升降级/淘汰的标准、决策过程和权限不清晰，操作非常困难*资料来源：人力资源调查问卷，加权平均发展通道不畅，使员工更关注现实利益的分配需要通过总裁助理等非常规手段培养新秀不能有效淘汰业绩不彰者根源分析问题表象

3、某员工：感觉不到有太大的工作动力。给猴子一棵树，终老一座山。公司对基层员工的吸引力排序*企业发展前景所在城市企业文化人际关系工资水平工作环境福利发展空间培训机会吸引力中等基于绩效和能力的激励机制不健全，ZL的职位晋升/淘汰推行困难，影响了员工在企业内的发展33价值定位战略规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划根据诊断中发现的问题，我们将分重点改善以下部分*改善重点，另行文件专门描述薪酬体系人员发展业绩考核激励奖惩招聘/配置岗位设计人力资源规划人员评估素质测评能力评价非重点，一般性方法介绍本文件重点*详见《人力资源管理体系报告》44人力资源规划招聘/配置人员发展55人力资源规划的

4、主要方法和程序公司发展战略人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行公司财务能力人力资源规划程序人力资源规划模型战略和经营环境分析现有人力资源的状况分析人力资源需求与供给预测人力资源开发总计划及业务计划执行过程进行监督、分析、调整1234566人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测人力资源需求预测：全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况预测方法是在分析供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别

5、，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表人力资源供应预测：人员供给有两种方式，内部提升和外部招聘。采取内部提升，人力资源部需要充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，需要提前进行预测1452人力资源需求与供给预测3人力资源需求和供应的预测77招聘预测举例部门需要人数12/31/2003外部招聘人数可能内部招聘人数可能流失人数(升级、转换、离职)部门现有人数6/31/2003我们是否能保证招到15位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？88行动步骤一：分析现有人力资源与HR总需求

6、的差异程序任务执行/参与人如何操作时间安排1分析现有HR的差异人力资源经理根据上年评估后的结果，综合分析整体HR差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选每年3月2与直线部门负责人沟通人力资源经理直线负责人：参与、建议分管副总：监督3确定未来HR的需求状况座谈会或一对一沟通讨论分析报告，提出近1、2年就需要招聘的岗位每年3月人力资源经理直线负责人：参与、建议分管副总：监督制订人力资源需求表列出对HR的需求（设计一人力资源需求表）每年3月供参考99行动步骤二：分析内部HR储备可否满足需要程序任务执行/参与人如何操作时间安排1调查了解现有人力资源情况人力资源经理需求相关潜在人员部门

7、负责人查阅有关人事档案，与相关人员沟通，与部门负责人沟通每年3月2分析现有人员通过内部流动满足需要的可行性人力资源经理根据评估会的信息，确定内部后备人员的情况每年3月供参考1010行动步骤三：制订人力资源战略规划和计划程序任务执行/参与人如何操作时间安排1形成公司各部门的HR计划人力资源经理相关部门负责人HR分管副总通过HR部门与业务部门的沟通，讨论形成未来五年及一年的人力资源计划，由各部门执笔完成每年3月2汇总修正人力资源战略规划及计划人力资源经理3形成公司整体人力资源规划与计划人力资源部门对各部门的