团队结构分析和人才梯队建设

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1、团队结构分析VS人才梯队建设团队管理基石当前分公司普遍存在的问题：1、新员工培训滞后，造成新员工成长缓慢、留人难；2、老员工的传帮带作用缺失；3、能力强的员工输出后原有团队虚脱；4、新建部门新人培养缓慢，业绩做不起来；5、部门之间，个人之间有抢单；6、部门之间，个人之间暗中较劲，不够融洽7、团队结构不合理8、公司、部门、个人业绩像过山车，起伏不定9、招人难，人员缺口难以补齐一、商务团队结构分析的作用：诊断出当前团队、个人有哪些优势、劣势、问题（危机）、机会（希望）。二、商务团队结构分析的目的：看清自我，展现危机，发现希望，引发思考，促进整合，激发改进，提高绩效。★我们努力追求的结果是什么？理想

2、商务团队模型标准（即定的薪酬体系下）：1、新人向往的团队2、新人珍惜的团队3、新人能逐步快速成长的团队4、良好传帮带的团队5、老员工以身作则的团队6、目标明确的团队7、分工明确、责任明确的团队8、公平、公正、公开的团队9、互爱互助的团队10、快乐工作的团队11、优胜劣汰、新陈代谢良好的团队12、优势互补的团队13、奖罚分明的团队14、行动力强的团队15、战斗力强的团队16、学习型的团队17、人才能力结构合理搭配、高绩效的团队18、晋升通道畅通的团队演练：请写出你公司已具备的标准（证明）没具备的标准（为什么）举例：已具备的标准：1、新人向往的团队证明：大部分面试者极度向往来到；没有被录用的、试

3、用不合格的人大部分都尽力争取公司给他一次机会；没有具备的标准1、良好传帮带的团队原因：个人主义浓重；担心别人比他优秀；没有有效的机制；三、展示所用表格及作用四、案例解析互动案例解析互动案例解析互动五、如何达成追求的结果让每个商务经理分析其他商务经理填写的《分公司商务部门月度团队状况自检表》，并问他几个问题：1、这个部门的团队（人员）结构是否合理？（不合理）分析一下哪里不合理？你认为不合理的原因是什么？（合理）分析一下合理在哪里？你认为他是如何做到的？2、这个团队的业绩表现怎么样？（不稳定或不好）为什么会这样？有什么办法可以改善？（稳定或比较稳定）为什么会比较稳定？（很好或持

4、续上扬）你分析一下为什么会有这么好的效果？3、你认为这个团队有哪些优势？4、你认为这个团队有哪些劣势？5、优势如何才能更好的发挥？6、如果这些优势就是你团队的优势，而且你都让这些优势发挥出更好的作用，你的团队将会怎样？（经理分析自己部门时这样问：当你都让这些优势发挥出更好的作用，你的团队将会怎样？）7、劣势如何才能更好的弥补？（经理分析自己部门时这样问：当你都让这些劣势更好的弥补改善了，你的团队将会怎样？）8、这个团队的优势你的团队是否具备？（经理分析自己部门时这个问题不问）9、这个团队的劣势你的团队是否也有？（经理分析自己部门时这个问题不问）（接着给这位经理另一个部门的自检表，并从第1个问题

5、开始问到第9个问题，直到他分析完所有旁系商务部门后，给他自己填好的部门自检表，并从第1个问题开始问到第7个问题，然后问他第10、个问题）10、你的团队和这几个团队之间是否能够进行优势互补式的资源整合？（如果一些能力强的经理在本公司找不到优势互补的对象，可以跨公司进行）（如果可以进行整合）你会通过什么方式进行资源整合？（如果不可以整合）你分析一下为什么不能整合？这些障碍点通过什么方式可以化解？你需要什么资源什么支持？这时总监要根据实际情况衡量是否能提供给此经理这些资源和支持？如果可以，给到此经理明确具体而慎重的答复（此经理会将你的答复视为总监的承诺），如果不可以，总监要思考透过什么途径可以，需要

6、多久时间能做到或根本就不可能做到（但总监不要轻易说出做不到，因为在经理心中，他认为总监能做到而总监却说做不到是一件很难接受的事情，这关系到总监的威信，而比这更糟糕的结果是明明就是做不到却答复可以做到），并向此经理真诚的说明缘由。（和每位经理沟通完后，把所有商务经理召集起来，让他们共同制定出一套优势互补的行动方案，明确各项行动的最终目的、达到的效果、项目负责人、项目开始时间、项目过程管理流程、项目完成时间、项目完成的奖励办法、项目完不成的惩罚办法，然后所有商务经理在方案上签名，交给总监审批，通过后复印并发给各商务经理人手一份，开始执行，总监给予支持协助）谢谢！