a公司人力资源管理诊断报告

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1、A公司人力资源管理诊断报告薪酬结构方面A公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，A公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足A公司发展的需要。　　薪酬诊断一．思路本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出Ｔ公司薪酬管理方面的问题。二．主要结论工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他，技能工资基本根据工龄决定，没有体现技能的差异；岗位工

2、资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；生产奖金实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。A公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。调查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超过七成（72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（79%）的员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（84%）的员工对目前的收入水平不满意。大部分员工认可大级差，以价值为基础等现代薪酬设计理念。员工薪酬设计的三种模式高稳模式l

3、薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人绩效关系不大。个人收入相对稳定。l基本工资占主要成分，福利水平比较提高。奖金主要根据公司状况按比例或者平均发放。l有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。l薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期，薪酬起伏大。l一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。在基本薪资部分，实行计件工资等形式。l激励性较强，但员工缺乏安全感。高弹性模式折衷模式l既有弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。l这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配。工

4、资技能工资岗位工资生产奖其他l主要包括效益工资和各类补贴l效益工资不论职位高低，表现好坏，都是60元。l各类补贴所有的人员基本一样。l就是工时工资。各管理岗位按平均工时乘以系数发放l执行公司多年前制定的各岗位工资标准l主要是有工龄来决定，没有表现出实际工作中真实“技能”的差异。l在次项上，一个老工人的工资比一个大学生高出很多。工厂现行薪酬福利体系构成=+++工厂现行的酬薪福利制度完全没有体现出公平与激励=++津贴应该是基本稳定和平均的，它是高刚性和低差异性的。各管理岗位和研发岗位都按照平均工时乘以系数，就是典型的“大锅饭”，而且系数的差距没有拉开。厂长有时不如工人多。按照级别和工种定

5、岗，缺乏对各个岗位标准的量化评价。例如，只要是正科级，就都拿150元，而没有体现出各科室之间的差异。名义上的“技能工资”变成了“年头工资”，本意对技能的提倡和鼓励变成了“熬年头”，让年轻人看不到希望，心里的失落感很重。没有真正体现“按劳分配”的原则，没有对员工，尤其是年轻员工的激励性。工资技能工资岗位工资生产奖其他开发人员的销售额３％提成奖金获得大部分人的认同，但也受到部分人的质疑员工反映观点一：他们是应该的，创造了价值观点二：他们是应该的，但不能拿太多了，应该有封顶观点三：工作是大家一起做的，没有大家的支持也不可能出成果，应该大家都有奖金，他们可以拿多一些分配方式l由开发室自己分配

6、，无具体办法，不透明，缺乏监督，内部人员产生不公平感l导致技术保密，不利于内部技术交流平均≠公平l为什么会是这个数？l各个岗位的重要性一样？l每个人干好干坏一个样？l下属不能够拿得比上级多吗？l每个员工是如何定级的？所有人都是30元新招大学生500转正后700一般职员800中级职员1000高级职员1200部门经理1400公司级经理1600交通补贴岗位工资工资A公司的薪酬是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”制度=+薪酬机制仍旧保持大锅饭不变，缺乏激励效果收入差距小，资历是工资的主要因素薪酬差距l与外部相比，较好的收入水平是大家珍惜这份工作机会的根本原因，联社尤其突出l不同岗位间产生的横向

7、不公平感，挫伤员工的积极性，工作热情不高。l不同级别收入差距小生产的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得罪人。至于滥用权力弥补利益的不足，也是在所难免。不同岗位、不同级别权责差距大职责差距建议与对策在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基