哈佛商业评论案例分析.doc

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1、现在为何非变不可2013年12月10日17:45　　尽管目前大部分医院和医生团体依旧可以保持财务平衡，但它们面临的压力正骤然增大，因此不得不考虑新的战略框架。　　市场的力量加速了医院的收购与兼并活动。美国医院的总病床数从1999年的每千人3张下降到2010年的每千人2.6张。医疗保险公司赔付率也逐年下降。此外，在过去10年，医生的收入增长基本陷入停滞。他们意识到，更努力和更快的工作根本无法抵消持续上涨的医疗成本。另一方面，大型零售商如沃尔玛、CVS（医药零售商）和Walgreens（连锁药店）正大规模进军全科医疗市场，它们在店面里提供基本的医疗服务，费用可比专业诊

2、所低40%。　　这些现象并非美国独有。全球所有的医疗系统都在上演类似的情节。　　医疗系统的经济体系正发生变化。医疗机构论量计酬服务的收益正遭受来自各方的压力。美国政府的医保项目Medicare和Medicaid每年的支付提高额度非常小，有时甚至为零。10多年来，大部分医疗机构都会在Medicare和Medicaid项目中亏损，并且亏损额呈逐年上升之势。雪上加霜的是，政府医保项目覆盖的人口比例正不断上升。2014年，Medicaid将在美国多个州大幅扩张。随着平价医疗法案的实施和人口老龄化的加剧，Medicare覆盖的患者人数也会在未来大幅提升。由于联邦政府和州政府

3、的预算捉襟见肘，政府医保项目的赔付额度依旧会面临紧缩压力。全国医学院的研究经费缩减则会严重影响大学医疗中心。　　以往，医疗机构会通过向商业保险要求更高的支付额度，来挽回在Medicare和Medicaid项目及未保险人口那里遭受的损失，这个数字通常每年增长8%至10%。现在这种状况结束了。企业雇主正在试图削减医疗开支，他们进行价格协商、减少医疗福利、提高免赔额以及要求员工到特定的医疗机构就医，这些机构的疗效更好，收费更低。最近加州政府雇员退休系统(CalPERS)和蓝十字保险公司(AnthemBlueCross）进行合作，要求需要进行髋关节和膝关节替换手术的员工到

4、指定医院就诊，这些医院都接受打包支付方式。如果员工到其他医院就诊，他们要自付两者之间的差额。　　雇主和保险公司对透明定价的呼声日高，医疗机构不得不取消不合理的价格差额。在笔者所在的马萨诸塞州，脑部核磁共振的价格最低625美元，最高1650美元。根据不同患者的保险公司和保险产品，一家医院在同样疗程上的差价能达到50%以上。如今高免赔额医疗保险覆盖的人口高达十多个百分点，并且这个比例在不断攀升，这种差价会让患者承担越来越多的治疗费。很多购买这类保险计划的雇主无法或者根本不愿意支付欠账，如果机构尝试追缴医疗费，它们可能在经济上和社会声誉上遭受双重损失。　　医疗组织也意识

5、到，如果不改变目前的运营模式，入不敷出只是时间问题。面对更低的支付额度和市场份额的下滑，医疗机构必须提高收费，但这样做的前提是提高医疗价值，让患者感觉“物有所值”。最近一位医疗机构的高管告诉我们：“多年来，医疗保险掩盖了我们的医疗价格。但现在越来越多的人进入新的、高免赔额的医疗保险体系中，这种掩护消失了。我们需要明确地告诉患者、雇主和保险公司，他们的钱到底花在什么地方。”他的话一语中的。原文请见：《哈佛商业评论》2013年10月刊“医改大战略”一文李宁重生面临的企业文化难题作者：张勇2013年12月04日10:02李宁公司何去何从　　过去的十年，李宁公司跨越了一个

6、个巅峰，业务收入从10亿元、50亿元到90亿元，实现了飞跃式发展。但是进入2011年，李宁的业绩十年来第一次出现了滑坡,2012年更糟糕，公司历史上第一次出现亏损，而且亏损高达20亿元。面对持续下滑，李宁公司何去何从？　　2012年7月，李宁公司发布公告，原行政总裁张志勇退任，公司的创始人李宁本人则走向前台，担任执行主席。这家曾经辉煌的公司已跌入谷底，战略定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职。李宁本人将承担把公司重新驶向正确航向的重任。　　李宁复出后，将公司的下一步发展战略总结为“三个聚焦”：聚焦核心品牌（李宁）、聚焦核心业务（篮球）、聚焦中国市场

7、。这一战略思想与以前的全面出击的经营思想完全不同，表明了公司对以前经营战略的全面反思。　　作为执行主席，李宁将把握公司的发展战略，那么谁来帮助李宁破局呢？2012年，金珍君率领团队进入公司，担任董事会副主席，负责企业经营及变革。在其主导下，公司关掉了很多盈利不佳的门店，出台了渠道复兴计划，回购库存……　　变革计划实施一年后，截止2013年上半年，李宁公司业务收入29.1亿元，利润负1.8亿元。显然，李宁公司还在沼泽中跋涉，重生之路仍然漫漫。在自我救赎的道路上，李宁的企业文化能否支撑其全面变革？自我救赎之路　　（一）业绩从云端跌落，2010年后开始负增长　　2004

8、年，是李宁