青岛啤酒的管理模式和方法

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1、青岛啤酒的管理模式和方法(1)作者：库陆路  来源：管理人之家  2008-07-2216:14:13  文字大小：【大】【中】【小】  我要评论　　青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成功的典型模式。但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。因此，青啤仍处在粗放式经营时代。　　【产业扩张篇】　　从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产

2、业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。　　〖频繁换将，战略混乱〗　　青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。最终，青啤选择股份制改造来转换经营机制。1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。　　遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。1993年到1996年，短短3年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。直至1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈居燕京

3、和中策之后。　　〖彭作义的外延扩张〗　　1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。青啤的变革时代正式拉开帷幕。　　1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完

4、成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。　　1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。　　粗放型扩张的后遗症　　然而，2001年前“良莠不齐、大小通吃”的粗放型扩张虽然提高了市场占有率，但并不意味着企业效益的提高。　　过快过频的并购活动，大大增加了青啤的财务压力。啤酒厂的数目于短短数年间增加约10倍，公司利息支出(高达1亿多)及折旧(2001年达6.3亿元)显著上升。加之青啤无法像其竞争对手燕京、雪花等，有母公司如北京控股、华润创业的强大后盾拨款支持并购，

5、而是独力承担，导致银根日紧。收购后付出的巨额整合成本未能使利润同步增长。青啤的收购目标一般是破产或濒临破产、基本丧失生存能力的中小企业，虽然收购成本低但改造费用高，公司营业费用和管理费用因此急剧上升。而被收购企业对产销量贡献大，对利润帮助很小。由于子公司一度“1/3盈利、1/3持平、1/3亏损”，青啤净利润甚至呈下滑趋势。　　此外，青啤一味增加市场渗透率，缺乏扩展市场的策略，被收购企业零散于全国各地，整合度差，整体效率低，无法提供实质效益。甚至2001年A股增发后，年底公司即发出预测业绩无法完成的公告。　　引

6、入经济增加值(EVA)指标后，青啤更成了股东财富的毁坏者。以2000年为例，仅从财务角度看，青啤当年营收37.7亿、净利润2.1亿，几项指标都不错。但实际上，只有利润超过股东所投入的资本成本的余额，才是股东的投资收益，这就是“经济增加值(EVA)”的内涵，它等于会计利润-税收-资本(债务和股权投资)成本。而据计算，青啤2000年的EVA竟然是-0.8亿元，这意味着从经济意义分析，青啤非但没有创造财富，反而是在毁坏股东的财富。　　〖金志国的内涵式发展〗　　备受市场质疑的青啤再次面临战略调整。2001年金志国出任

7、青啤总经理，实施“内涵式发展”战略，从“追求数量”向“追求质量”转型，从“单纯收购”向“收购整合”转型，从“做大做强”向“做强做大”转型。　　青啤开始转向，从单纯依靠资源、追求数量、做大规模，转为依靠品牌和技术，加强企业的系统整合，追求质量，培育核心竞争力来做强企业。投资重心从规模转移到人才、管理、技术、网络、品牌、文化等方面，如建立事业部、在子公司推行青啤的管理模式和企业文化、抓质量、强调财务控制等等，收效巨大。　　2001年年底，青啤出手9600万元收购南宁万泰啤酒。与以往不同的是，此次青啤以参股30%控

8、制了万泰近8亿元资产的经营管理权，实现了“以最少的资金控制最大的资本”。同时，青啤首次以下属区域子公司——华南投资有限公司而非惯用的总公司名义出面收购，让我们体会出青啤已悄然推进内部组织架构的改革。　　2002年青啤又陆续收购4家企业，最有创意的是收购厦门银城啤酒。青啤暗中委托名不见经传的“中国欧美投资公司”(与青啤总部同楼办公)以较低价格竞拍拿下该厂，随后转给青啤。此番委托第三方举牌收购表明青岛啤