医疗改革 医改途径 医院管理

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1、医疗改革医改途径医院管理医院改革；从医院组织变革与组织架构重塑开始我国医院改革启动后，各个地区与医院在医改的途径上是想了很多的办法的，如：北京将设立医院管理局；芜湖等地设立公立的医疗集团；还有一些地区大面积开始绩效考核的设计与改革等，应该用如火如荼来形容。但个人认为，从组织行为学的角度，医院同样是一个组织，并且以医疗服务为主体组织行为，但现在我国各类医院存在的各类问题，不只是存在于医院组织的外部，也就是我们通常说的体制问题，但还有很多的问题存在于医院组织的内部，也就是医院本身的问题。而作为一位医院的院长，在这场医改中，期待外部环境的快速变化是相对说不现实的，而医院内部的问题的解决却

2、是有着实际的意义，而同时内部问题的解决也有利于医院的发展与壮大。而下一个问题是，我们需要解决医院的什么问题？这个问题，其实是一个很大的命题，涵盖了医院组织的方方面面，有较强的复杂性，但作为管理者，正是要拨开重重迷雾，找到医院改革的方向，树立目标。在这里医院的管理者应该回头看看中国改革开放30年，中国各类企业的发展途径，这是有极强的借鉴意义的，从一个变革开始，就充满各种可能性，但如果掌握一定组织发展的规律，这对组织发展来说可以少走很多的弯路。我们来回顾一下，30年前，我们的企业生产什么，就可以卖出什么；消费者不管产品的质量，有什么就买什么，企业基本上是一种惯性在管理，谈不上管理的效益

3、。之后，企业的竞争越来越激烈，企业的管理也越来越重要，企业的组织管理结构也发生了很大的变化，在这30年里，企业由原来的“塔式”管理结构，到“扁平”式管理结构，“矩阵”式管理结构等；而这一系列的改变，不只提高了企业组织的管理能力，厘清了管理通路与组织架构，更加提高了管理水平，从而不断地提高了企业的效益，促使了企业的发展。但在现在医改的医院组织，非常像30年前的中国企业，出现的问题也是大同小样，笔者认为，企业的组织变革与组织架构的重塑，非常利于医院借鉴。再从这段时期为医院做管理与执行力的培训与人力资源的咨询，从多个侧面看到了医院的问题，并在咨询的实践中不断总结，我就现在的医院的组织结构

4、提出了“事业部矩阵式”组织架构的变革。原因如下：1、现在的医院，不可否认的事实是需要创收，因为医院需要发展，那么每个诊疗科室在不同的医院中，有不同的创收的能力，比较类似利润中心。2、每个科室需要创收的同时，又都必须关注与控制医疗质量与医疗水平，如内控与质量中心。3、医疗科室主任，在科室中即要关注科室的发展，同时还肩负着管理，质控，教育培训，医疗诊断，人才梯队的建设等等，如果安排的详细，职能是非常全面的。类似事业部的总经理。4、各职能科室，现在各职能科室与医疗科室之间的关系是互相配合与协调管理，但由于原“塔式”组织结构的问题，导致沟通的通路较长，回路过多，并且经常出现协调过于复杂等问

5、题，建议将职能科室建立起资源支持、协调与管理中心。5、院领导，由于现有的组织结构的问题，组织授权较复杂困难，所以很多问题在基层或中层都没有权力去解决问题，导致很多问题直接送到领导面前，而领导的工作时间无法处理与医院发展有关系的工作，而大部分时间在处理琐事。6、由于原组织结构的老化，所以在各岗位上的管理者，很难找清定位，经常左右为难，同时，科室主任大多数是从医生成长起来的，没有接受过系统的管理训练，这样的组织结构制约了发展而以上的问题在现在的很多医院是共性的问题，在原组织架构中很难改变，所以可以通过规划，建立起“事业部矩阵式”组织结构这样每个职能科室如何对应医疗科室，也就类似企业的职

6、能部门对应利润中心，这也就形成了双线交叉管理，医疗科室主任可以在管理上借用职能科室的力量，来不断改进本科室的管理。同时，这样的组织结构，比较容易授权，要求科室之间的协调管理问题，由科室相关人员互相协调完成，并各自报本科室主任结果。如果基层协调管理的问题没有得到解决，再由科室主任出面沟通协调，如还有争议，可以报各自分管的副院长协调，如还解决不了问题，再报院长或院务会或院党委会研究决定。可能大家会觉得我们平常工作也是这么做的啊。这里有不同的是，在矩阵管理架构中，授权是非常重要的，每个层级在工作中都有不同的授权，以及不同的处理权限，这样的架构其目的是为了让每个层级负起每个层级的工作职责，

7、并承担本层级工作的责任，避免什么事都找领导的怪圈，并强调各系统之间的协助，并建立起工作协调，沟通，管理，合作的界面，使管理工作与组织的执行力能贯穿到一线。但在每个医院的实际工作中，具体授权的问题要具体对待，但要注重的是，必须让每个层级的人员负有责任，而不是通常所说的医生看好病就可以了。如：人事科管着医生的职称评定，绩效考核，人事关系等，但人事科的管理是日常管理，但在科室主任的工作中也有人事管理的内容，如上级的绩效评定等，这里人事所要做的是绩效成绩的收集分析，公布反馈。