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1、通信设备制造企业流程再造分析经■■■通信设备制造企业流程再造分析■王彦军马凌重庆邮电经济管理学院企业业务流程再造的必要性企业业务流程现存主要问题对于通信设备制造企业来说,其客户价值是通过为其客户制造可靠的通信设备,有效地提供整体通信服务解决方案和良好的售前,售中,售后服务来实现的.企业在努力为客户提供最大价值目标而奋斗的过程中,其自身各部分业务流程的高效运作对企业而言是至关重要的.以较低价格为客户提供其所需的通信设备和服务的能力,很大程度上归结于怎样更好地设计和管理企业业务流程.适应企业经营状况
2、并最大限度满足客户需要的流程运营和流程管理,必将在为企业创造客户价值的同时,降低其制造,经营,管理成本,从而增强企业的核心能力.为了应对日趋激烈的通信设备产品(如手机终端,服务器,路由器,交换机等)市场的竞争,为了响应客户需求的快速变化,为了提高企业运营效率,降低经营成本,提升客户价值,我国通信设备制造企业必须进行流程重组.而且.由于我国通信设备制造企业目前技术总体水平较欧美日发达国家低,即使像华为,中兴通讯,大唐电信等这些大企业的产品也很难打入欧美市场.基于这种情况,在国内市场与欧美的大公司竞
3、争时,对客户需求的及时响应,合适的价格以及完善的服务(售前,售中,售后)将确立我们相对的竞争优势地位.而对企业自身的业务流程不断进行改造和优化是实现这一相对竞争优势的关键.32现代通信2006/1～2当前我国通信设备制作企业的业务流程存在着许多问题.从企业经营角度看,主要存在以下4个方面的问题.(1)对市场反应的速度较快,但管理现有市场和开拓新市场的能力不足.如.随着"移动梦网"各项业务的发展和成熟,数据业务管理平台的设计,开发,运营和维护将发展成为一个价值数百亿的市场.对此,华为技术有限公司迅
4、速开发出了InfoX系统,但在技术合作与利益分配上与中国移动没有达成一致,最终由中国移动的控股技术公司"卓望科技"按DSMP规范来做,导致华为的InfoX被迫退出这一市场.(2)企业组织结构有问题.从企业的纵向结构看,总公司,各地分公司,控股子公司之间的职责定位不清晰,业务重叠,资源冲突现象时有发生;从企业内部横向关系看,各部门之间壁垒高,合作难,协调成本高.(3)缺乏一套与员工个人业绩挂钩的指标体系及与此密切相关的激励约束机制.与企业当前经营实际相配套的,完善的绩效考核制度是对企业成员进行奖罚
5、的依据,是指引员工行为的标尺.如按销售业绩提成,按实际工作量定岗,按客户满意度定标等,这些制度为再现企业活力起到关键作用.如果缺乏有效的激励制度,企业不可能实现长期的发展.(4)企业战略定位不清晰,与同行业之间缺乏合作意识.由于企业战略定位不明确,对竞争对手的竞争策略较模糊,几大通信设备制造企业在竞争方面趋同,如大唐电信做3G的终端设备,中兴,华为也做3G终端设备.大家在同一层面上竞争,最终会导致终端设备的价格战,无法实现多赢的局面.如果各个企业有意识地实施战略定位差异化,则在中国通信设备供应市
6、场上,每个设备制造商在不同的产品或业务领域都可以成为第一.这些问题其实都是表面现象,实质上都和企业价值链结构和业务流程有关.脱胎于计划经济体制的国有通信设备制造企业采用的都是金字塔式的组织结构和管理模式,企业业务流程是以产品为中心,以方便企业自身运作出发点而设计的.流程分布于各个部门中,以部门为界限被分割开来,流程问的连接需要靠层层指令来完成,如图1所示.企业向客户提供服务的目的仅仅是希望卖出更多产品,对客户价值和感受少有顾及.在这种管理模式下,各部门间壁垒森严,而部门的职能则是交叉或是空白,工
7、作中的推诿扯皮现象时有发生,对效率的提高造成极大的影响.在产品单一的卖方市场或相对垄断的市场中,这种组织结构和管理模式还能够满足缝■■■企业发展需要,而在当前我国全面实行市场经济和已加入WTO的现实环境下,通信设备市场迅速转变为买方市场,因此,企业对市场的响应速度和企业自身运作效率的高低已成为决定竞争胜败的关键因素,而企业之间的竞争也演进为效率的竞争和业务流程的竞争.陈旧的组织结构和单一的经营模式无法及时把握市场脉搏,不能迅速满足客户的个性化,多样化需求,已成为企业贴近市场,贴近客户的直接障碍.
8、在以产品为中心的运营模式下,每一种业务,子业务都有相应的客户请求受理和技术支持,不但企业的资源得不到有效利用,而且也影响了客户服务质量,主要表现在以下两个方面:(1)存在多个客户业务受理部门,客户不得不与多个部门沟通,协调,多次,反复填写客户资料,甚至必须去多个部门办理相关业务.(2)由于各业务分离,各业务部门不能共享资源,没有统一的客户资料,无法制定有针对性的交易方式和合同,很难提升客户价值.基于客户价值改进企业流程为了提高客户满意度,降低企业经营现代通信2006/1—233缝■一一成本,增强
