工程项目管理模式探究

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1、工程项目管理模式探究工程项目管理模式探究工程项目管理模式探究工程项目管理模式探究　　处代局管理模式，对上可直接向业主、九局、公司请示汇报工作，按照上级部署要求，结合工程实际迅速进行工作落实。横向可直接与监理、设计、铁路设备管理单位、地方政府相关单位等进行各方面事项的沟通协调和工作对接，并根据实际情况当即对一些应急事情作出安排。如，白城站区为传统老站区，周边企业、民房众多，涉及18家企业、625户民房拆迁，三电迁改240余处、管道迁改5处，属于典型的边开工边拆迁。面对工程工期紧、征拆任务重的实际，项目部在实地调查拆迁户信息，掌握第一手资料的同

2、时，针对不同情况，当即与有关各方沟通研究拆迁事宜，方案一经确定，连夜组织拆迁，为工程施工争取了宝贵的时间。为提高效率，项目部经过研究论证，将原有白城站5步过渡施工方案变更确定为2大步的施工方案，在制定实施过程中，项目部将相关情况及时与路局主管部门沟通联系，经过协商，得到路局的认可，该方案的制定和实施，节约了成本，提高了施工速度。在施工过程中，项目部主动与业主、设计、监理沟通情况，努力做到把各项工作想在前、做在前，及时有效解决各种问题，有效发挥了处代局的工作职能。　　处代局管理模式在一定程度上打破了原有多层级管理体制，压缩了管理层次，缩小了管

3、理跨度，进一步解决了组织机构运转低下的弊端，突出了项目管理的核心作用，提高了项目管理能力和决策效率。长白工程施工战线长，作业点分散，施工期间各种问题经常发生，对此，项目指挥班子从实际出发，对于不同问题均做到认真分析，快速决策，即刻落实到位。从而提高了工作效率，加快了施工进度。长白扩能改造工程由原来的37个月压缩为24个月，在工期短、任务重的情况下，项目班子认真谋划，科学组织，根据实际情况，将整个施工现场分三个区段、五个作业点。班子成员分工负责，靠前指挥，跟班作业，及时了解掌握工程相关情况，及时调剂调动各种资源，解决施工中遇到的问题，发挥了至

4、关重要的作用。在此期间，克服了施工难度大、作业条件差、安全风险高、征地拆迁难、物资供应压力大等诸多不利因素，组织进行冬季施工和开展“大干三个月”生产突击活动，经过不懈努力，2017年5月30日具备了联调联试条件。处代局管理模式减少了决策在时间上延迟过程，使工作落实更加迅速。特别是对于施工中遇到一些急、难问题，项目班子可以做到迅速决策、直接指挥一线。如，“”转线开通后，为保证在5月30日具备联调联试条件，需将120公里区间封闭栅栏内的2000多根长度20米左右的旧钢轨、6000余根砼轨枕全部清运到防护栅栏以外。针对铁路双线已经开通、贯通线已经

5、送电、防护栅栏已封闭的实际，在时间紧、任务重、安全风险高的情况下，项目班子当即召开专题会进行部署安排，项目部管理干部划分三个组，由班子成员带队分别进入所负责的区段，徒步查看现场，协调相关事项，切实做好安全防护工作，每天起早贪晚，加班加点在现场进行盯控，经过连续一周的努力，完成了清运任务。　　处代局管理模式在管理结构上减少了中间环节，人、财、物由项目部集中统一管理，这在一定程度上有助于项目部对整个工程资源情况的掌控，从而保证了资源的合理分配和及时调整。在劳力组织使用方面，项目部根据工程总体施工计划安排，依据各架子队实际需求，对主要劳务队伍进行

6、灵活调动，这样既可以充分利用现有人力资源，保证施工的正常需要，提高工作效率，又可以避免这里出现人员不足，那里发生人员窝工等问题。长白工程从2016年下半年起，封锁转线施工接连不断，为此，项目部按照施工计划，提前对每次封锁转线所需劳力进行统筹规划，合理调度，从而保证了每一次封锁转线施工的顺利进行。在财务管理方面，只开一个银行账户，工程项目所有资金都由项目部集中统一管理，项目部所属各单位的所有付款和各项支出均由项目部审核后统一支付。实行项目部统一账户和集中付款的管理方式，使资金管理权限集中在项目部，项目部能够及时了解和掌握资金的流入流出及结余情

7、况，既有利于日常资金周转，也有利于对资金使用过程的监控管理和统计分析，又可对资金进行合理的分配。长白工程在整个施工过程中，时常遇到资金短缺问题，为了保证施工生产的正常进行，项目部对资金进行统筹考虑，合理分配，将有限的资金用在急需上，使资金应用达到最佳效果。在物资供应方面，把主要材料由过去的分散自由采购集中起来统一由项目部进行集中招标采购。集中招标可获得规模优势，减少采购次数，降低采购成本。集中采购，透明度高，方便监管，同时有利于资金的合理利用。在2016年11月份施工会战期间和2017年4月份抢抓工程进度关键时期，均发生现场道砟供应告急的情

8、况，为此，项目部物机部积极联系货源，找供应商研究进砟方案，向他们交任务、压担子，安排增加运砟车辆，合理进行调配，经过多方努力，保证了施工需要。　　处代局管理模式要求项目部指挥班子