gc8-工程进度控制流程

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1、工程进度控制流程编制:日期:审核:日期:批准:日期:流程概述流程目的确保项目的工程总体进度和关键节点在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到合同要求流程主导部门（岗位）工程管理中心、工程管理部各职能部门的主要职责工程管理中心l组织总分包、监理招标资格预审、技术评议，确保满足工程进度需求l组织工程进度检查、巡察工程管理部l制定施工进度控制计划，审核施工单位定期进度计划l组织编制工程管理指导书l负责组织日常进度检查、监督、调整l负责定期提交项目管理月报1.流程图：1.流程节点说明：步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1《施工进度控制计划》：1、项目公司总经理负责根据《项目开发节点计划》组织各

2、专业部门编制更详细的《项目整体开发计划》。该计划由各专业部门确认，项目公司总经理批准生效a)项目公司工程管理部编制《施工进度控制计划》；b)总公司各职能中心根据《施工进度控制计划》编制检查、采购、资金、报建等专项计划，并根据计划执行，确保项目进度按计划开展；2、具体操作依照《项目计划管理流程》的要求执行《项目开发节点计划》《施工进度控制计划》、《各专项控制计划》2施工、监理单位选择：1、工程管理部将最新的《项目总体开发计划》及《施工进度控制计划》提交工程管理中心、财务资金中心（成本），并在施工总承包合同中约定：a)组织资格预审，审查施工单位资源状况、管理能力及以往工程记录，确保满足工程进度要求

3、；b)组织总/分包技术标评审，综合评价施工单位项目经理及各专业负责人简历、人员/机械安排、施工计划、现场布置、进度计划及控制措施；c)组织监理单位技术标评审，综合评价总监理、总监理代表、监理组人员配置及简历、监理规划大纲2、具体操作依照《工程招标管理流程》、《工程议标管理流程》、《监理单位招标流程》的要求执行《工程供方考察评分表》、《技术标评审报告（总包）》、《技术标评审报告（分包）》、《技术标评审报告（监理）》3《施工组织设计》进度控制：1、施工单位编制《施工组织设计》，制定施工进度计划及保证措施2、监理单位、项目公司工程管理部对《施工组织设计》中计划及控制措施进行审核并监督执行《施工组织设

4、计》、《施工组织设计审查要点》《施工组织设计审批表》4《工程管理指导书》进度控制：1、项目公司工程管理部负责编制《工程管理指导书》，明确施工进度目标，制定施工进度控制计划/措施2、审核：工程管理中心《工程管理指导书》1、审批：工程管理中心主管副总1《项目总体施工计划》：1、工程管理部应责令施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《项目总体施工计划》，报监理单位及工程管理部审核。评审合格后，施工总承包商按此计划组织施工2、施工单位应根据批准的《项目总体施工计划》编制材料需求进度计划，总体配套施工进度计划，项目公司审核后，抄送工程管理中心、设计管理中心、物资部、财务资金中心（成本）《项目总体施工计划

5、》、《材料需求进度计划》、《总体配套施工进度计划》2阶段性进度计划编制：1、施工总承包商负责按照批准的《项目总体施工计划》，编制年度、月度、周工作计划2、审核：监理单位、工程管理部3、审批：工程管理部经理《项目总体施工计划》《年度、月度、周工作计划》3施工阶段进度监控1、施工单位按照批准的进度计划组织施工2、监理单位负责对施工总承包商的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通知承包商整改，并对整改结果进行验证，验证情况报工程管理部备案3、其它分包商施工、供货计划

6、需配合施工总承包商计划协同进行，由总包单位统一协调控制，监理单位跟进核查4、工程管理部负责根据《项目总体施工计划》、阶段性施工进度控制计划，检查月、周的施工进度并记录5、总部工程管理中心负责对进度进行抽查并记录6、监理单位、物资部负责检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安排设备材料的进场验收工作，确保材料设备供应4工程例会1、监理单位负责跟进每周进度计划的执行情况，在周例会上核查周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总承包商的施工组织管理与进度控制能力1、对没完成当月施工进度的，工程管理部应责成监理单位向施工单位发出预警或召开工程协调会，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报

7、建、气候、供料材料、施工单位人力及物质资源等），采取补救措施及下一步相应的赶工方法2、经工程管理部审核，项目公司总经理批准后抄送总公司工程管理中心3、工程管理部跟踪赶工情况1进度调整1、如设计变更、气候、材料供应等影响施工进度确需改变进度计划，由施工单位提出调整进度计划，报监理单位审核，同意后报工程管理部审核，项目公司总经理审批准进行工期签证2、重大进度变更（影响进度节点超过14天，含14天），由