绩效管理缘何成“冤家”

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1、绩效管理缘何成“冤家”　　最近，很多企业老板和人力资源从业者（以下简称“HR”）都不约而同地在社交平台上转发并争论一条“索尼死于绩效”的微信。作为“舶来品”，绩效管理这个已被西方社会公认为先进的管理方法，为什么到了东方国家，不但出现了“水土不服”的症状，甚至成为阻碍企业继续前进的“冤家”呢？　　推行绩效管理的常见误区　　暂且不去细究索尼是否毁于“绩效主义”，仅从国内中小企业借鉴和推行绩效管理的过程来看，造成绩效管理“水土不服”甚至失败的原因，大都与以下推行绩效管理的若干误区有关。　　●推行目的不明确。笔者曾在一

2、次题为“基于战略的绩效管理”的公开培训开课前，进行过一次非正式调查，结果表明：60%以上的HR或企业高管认为，绩效管理是用来发放绩效奖金的；20%左右的HR或企业高管认为，绩效管理是为了便于对薪资进行调整；15%左右的HR或企业高管认为，绩效管理是为员工内部职业发展（晋升、淘汰）提供参考依据……　　推行绩效管理的目的，旨在帮助员工持续提高工作效率，进而提升组织效益。而所谓的绩效奖金发放、薪资调整、晋升抑或是淘汰不合适员工，都是达成绩效管理结果的应用手段。令人遗憾的是，绝大多数的中小企业都把“手段”视为“目的”，

3、这无异于“南辕北辙”。　　●盛行“拿来主义”。今年年初，一位企业老板在一场绩效管理的高峰论坛上直接炮轰道：“所谓的平衡计分卡（以下简称“BSC”）只不过是忽悠人罢了，我在人力资源经理的游说下同意引进BSC，折腾了一年不但没有效果，还搞得我的公司上下怨声载道。最后为了平息民怨，只有牺牲人力资源经理了。”笔者在听完后与之进行了以下问答：　　“请问贵公司的经营发展战略是怎样的？”　　“战略这东西太虚，我们是中小企业，只要能赚钱就行了，不玩那些虚的东西。”　　“请问贵公司BSC中四个维度的指标是怎样产生的呢？”　　“我

4、的人力资源经理从一家咨询公司拿回来一套完　　整而详细的BSC资料，我跟他简单地调整了其中几个数据就发下去执行了……”　　这就是“拿来主义”的危害，不但断送了一位人力资源经理的职业生涯，更是把BSC拖下了“水”——留下了一个“忽悠人”的名声。借鉴，是学习的一种途径，但如果罔顾企业自身实际情况生搬硬套，再先进的工具、方法都将水土不服。　　●让HR唱“独角戏”。绩效管理是一个系统工程，需要绩效利益相关方的全程参与。明确职责、协同合作才能使其发挥效应。令人遗憾的是，国内中小企业在推行绩效管理的过程中往往是HR们在唱“独

5、角戏”，而绩效管理的主体双方和相关利益者——企业高层却坐壁上观。　　●过度强调“结果导向”。不可否认，企业最终追求的是利益最大化。正因为如此，企业在推行绩效管理时才会更加注重“结果导向”，一味加大对“业绩”的苛求。正如索尼常务董事天外寺郎先生在《索尼毁于绩效主义》一文中所说，“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延”。其实，国内的中小企业也未必不是如此，由于过于注重“结果导向”，苛求短期内看得见的业绩，忽视长效机制的建立和对过程的有效管控，像索尼一样“

6、轰然倒下”也就不足为奇了。　　绩效管理究竟应该怎样做　　●明确企业推行绩效管理的目的。彼得·德鲁克曾说“要正确地做事，必须先做正确的事。”企业为什么要推行绩效管理？换言之，企业推行绩效管理的目的就是解决“如何做正确的事”这个问题。企业实行绩效管理的目的在于“帮助员工持续提高工作效率，进而提升组织的效益”。这样做，一方面有利于将组织目标与部门职能和岗位职责（个人目标）有机结合，并且更有利于引导绩效利益相关方在绩效指标设置时，聚焦部门职能与岗位职责；另一方面，有利于引导企业高管清晰认识到企业效益的提升与否取决于员工

7、工作效率的高低，进而更加关注如何激发员工持续地提高工作效率，而不是一味地苛求短期利益，过度强化“结果导向”。　　●厘清角色与职责。绩效管理是一个系统工程，需多方共同参与才能产生协商效应。而绩效管理过程所涉及到的干系人称为“绩效利益相关者”，他们分别是企业高层或者说老板、直线经理、员工和HR。帮助绩效利益相关者认清其角色，厘清各方面的职责，才能激发其“主角”意识，从而避免HR唱“独角戏”的尴尬。　　那么，绩效管理利益相关者在绩效过程中究竟该扮演怎样的角色，担负怎样的职责呢？　　如表1所示，认清角色、厘清职责后，H

8、R再结合企业实行绩效管理的目的，充分展示其人际影响力，针对不同的“绩效利益相关者”，运用差异化的策略将绩效管理带给他们的好处，“动之以情，晓之以理”地推销给他们后，绩效管理这幕大戏就不再是由HR独唱，而是由“绩效利益相关者”共同表演了。　　●科学设置考核指标和评价标准。事实证明，企业在实行绩效管理时依靠“拿来主义”生搬硬套注定会失败。绩效管理工作要真正发挥牵引功能，必须在借鉴并消化吸收