【培训教材】企业制造资源计划mrpii原理（页）

《【培训教材】企业制造资源计划mrpii原理（页）》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、企业制造资源计划MRPII原理目录一.透　视生产与库存控制的目标生产与库存控制的演变今日的制造控制库存控制与生产控制之间的关系管理政策与制造控制将来二.库存管理的基本原理库存的定义库存的功能库存的分类库存的成本按价值分布库存管理得怎么样？三.经济批量经济批量概念的价值ＥＯＱ的基本概念试错法无精确成本时的ＥＯＱ平方根ＥＯＱＥＯＱ公式中的成本平方根ＥＯＱ公式的变体非即时收货主调整与次调整数量折扣最小总成本法零件─期间平衡法瞻前／顾后最小单位成本法期间订货量（ＰＯＱ）批对批实际的考虑四.需求管理需求管理的范围预测的重要性预测的演变预测的特征预测的实施233判断预测统计预测总业

2、务量的预测大类产品的预测物品预测预测技法特殊预测预测为什么失败需求的源五.物料控制：独立需求库存的补充订货点法的基础用目视法寻找订货点预测误差的估计订货点的计算预测间隔与提前期差别的调整泊桑分布的使用服务的概念统计量的价值使用的注意事项定期评审技法两种简单订货方法分时段订货点法服务件需求的处理分支仓库需求的处理独立／相关需求六.物料控制：相关需求物料需求计划的逻辑计算机以前的ＭＲＰＭＲＰ的前提条件ＭＰＳ子系统零件代号化物料清单的构成工程更改的控制工程更改的历史记录ＭＲＰ的机制对ＭＲＰ的改进分配ＭＲＰ的更新订货生产作业中的ＭＲＰ重复性制造业中的ＭＲＰ过程工业中的ＭＲＰＭＲ

3、Ｐ：技法与逻辑233七.主计划计划的阶梯结构主生产计划（TheMasterProductionSchedule缩写为ＭＰＳ）ＭＰＳ是什么ＭＰＳ不是什么ＭＰＳ的输入不同企业中的ＭＰＳ为了灵活性而超量计划ＭＰＳＭＰＳ的视界ＭＰＳ的格式关于ＭＰＳ的误解ＭＰＳ的问题ＭＰＳ的用途管理层对ＭＰＳ的作用八.总量库存管理总量控制的必要性投入产出总量控制总量批量库存总量安全存货库存总量在制品库存总量期望库存总量运输库存总量屏障库存管理好总的库存投资九.能力需求计划提前期：种类与要素能力计划的一种合理方法生产计划的制定季节性生产计划生产计划工作中的实际因素功能部门的粗能力计划细能力需求计划

4、外购物料的能力计划订货生产工厂中的能力计划工作能力计划图解技法优先级与能力计划的结合十.投入控制投入控制在有效制造控制中的作用选择恰当的投入从属工作中心的日程计划控制车间投入的行动安排日程计划的技法233工作中心加负荷的方法对供应商的投入控制装配作业的日程计划安排线性规划与排队论实际的考虑十一.产出控制控制的要素控制能力的必要投入／产出控制能力控制中的实际考虑产出控制中的相关要素优先级控制的目的催稽（Expediting）调度（Dispatching）流动控制（FlowControl）重新安排日程计划与优先级规则看板提前期控制任务车间仿真（JobShopSimultio

5、n）有效的车间现场控制产出控制技法的选择十二.反馈与校正行动反馈──控制的基础订货生产厂中的反馈与校正行动备货生产厂中的反馈与校正行动采购中的反馈几种反馈技法绩效的度量作业控制（OperatingControls）系统健康状况诊断校正行动的生成计划与控制职能的管理压缩库存缩短提前期制造控制的未来233企业制造资源计划MRPII原理一.透　视生产与库存控制的目标大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标：1、最大的客户服务2、最小的库存投资3、高效率(低成本)的工厂作业达成这些目标的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库存水平提得很高而且不惜通过改变生产水平

6、与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应，则库存可以保持低水平。在现实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。生产与库存控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日

7、常决策提供所需信息这件事打交道。对于拥有自己的小小制造公司的一名经理，这些目标基本冲突这一事实是明摆着的。他对工厂中的机器设备投入了他的资金，他控制着自己的制造日程，他又是他自己的销售代表。当一家客户要求立即交货时，他的对策是清楚的─-或者化钱去搞调整机器与加班加点，或者让客户等待。他也可以采取为未来的生意持有库存──成品、零件或原材料──的对策，以便有可能给他的客户以更好的服务。在这样一个只有一名经理的公司中就存在着这些目标之间的冲突，它们不是容易解决的，但至少该经理能看到这个冲突并权衡自己的诸种对策。在今日的一家大的制造公司里，为客户