永乐家电管理手册

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1、《永乐家电管理手册》本手册的目标和宗旨帮助刚刚从事永乐家电业务操作的新人快速熟悉卖场的基本情况、业务流程及相关管理事项。通过循序渐进的业务操作介绍，帮助业务人员规范操作流程，提升工作效能。帮助各地代理商将这种操作模式融入到日常工作中，协助战略合作伙伴共同发展。目录第一章永乐家电简介第二章永乐基本业务操作第三章永乐财务及仓库相关业务第四章物流及通路库存管理第五章如何在永乐提升销量第六章与永乐的谈判第七章永乐日常管理第一章永乐家电简介第一部分：背景现状及文化第一节永乐的历史及现状创建于1996年的永乐(中国)电器销售有限公司，是一家净资产数

2、亿元的股份制大型家电连锁零售企业，2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。永乐家电经历了九年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有1000万，到2004年实现销售近百亿元，销售产品达数万多种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。截至二零零六年五月三十一日止，中国永乐的门店数目合共229家，遍及中国8个省份及3个直辖市的74个城市，计有214家标准店(2,000-5

3、,000平方米)，6家旗舰店(5,000-12,000平方米)及9家数码店(300-500平方米)。主要产品有空调、彩电、冰洗、音响、数码、小型黑色家电、小型白色家电、移动通讯八个大类。第二节永乐家电成功之处持久作战：　　永乐面临的行业竞争是一场没有终点的马拉松。因此，永乐坚持以顾客为中心和关注企业内部能力提升为着眼点，不断前进，作持久作战的准备。步步为营：　　首先，建立并巩固根据地是永乐生存与发展的基础；其次，永乐不断地扩展根据地，形成大面积的战略优势区域；同时在一些区域进行战术性的布点，形成新的根据地萌芽。专业经营：　　永乐致力于家

4、电流通领域，坚持走专业化道路，是一个成就顾客精彩生活的资源整合平台。通过对上下游资源的深度挖掘与整合，围绕优化顾客的生活方式，提供整体解决方案的产品与服务组合。战略联盟：　　永乐在洞察、挖掘顾客需求的基础上，以“整合行业内外的产品与服务，提升营销能力和低成本、高效率的运营能力”为根基，通过战略联盟的方式，整合电器、电子、通信、网络及其增值服务提供商等行业资源。第三节永乐家电发展计划战略布局　　以长三角地区为堡垒，进一步精耕细作。　　沿海地区布局成面，提升规模优势。　　中部地区大中型城市布局成线，奠定未来发展基础。　　西部地区省会城市布点

5、，完善整体布局。人才建设　　领导发展计划：永乐将着力于培育各系统各区域管理者的领导能力。一方面，培育他们以财务成果为导向的经营能力；另一方面，培育他们带队伍、激发团队的领导能力。　　店长发展计划：永乐将大力培养店长，强化永乐每个作战单元的战斗力，以更好的服务客户，提升单店盈利能力。　　营销人才发展计划：永乐将大力发展营销人员研究客户，识别客户需求，整合产品与服务资源满足客户需求的营销能力。　　其他专业人才发展计划（选址、采购、物流、人力、财务等）：系统建设是永乐一项迫在眉睫的工作，永乐将大力培育各项专业人才，为系统致胜打下人才基础。　　

6、服务人员发展计划：永乐将大力培育不仅能推销产品，而且能识别客户需求，咨询和提供解决方案的服务人员，并确保“亲切、时尚、信赖、卓越”的品牌形象的统一。　　人才引进计划：永乐的事业需要大量的人才，永乐将认真规划各类人才的需求，大力引进各类人才，以满足公司发展的需要。系统建设　　信息、物流系统：永乐要加强信息、物流系统的建设，构建高效的供应链管理系统，保证满足销售，库存合理和配送快速，沉淀宝贵的客户和经营数据。管理系统管控模式：永乐要建立即统一意志，又灵活应对市场的统分结合的管控模式。　　组织结构：永乐要不断建设、完善以战略为导向和以流程整合

7、为基础的客户导向型组织结构。　　操作手册和流程：永乐要不断建设、完善详尽的操作规范和流程，以沉淀永乐的运营知识。绩效管理系统：永乐将构建目标、计划、评价、分配等绩效管理系统，建立以绩效为导向的竞争流动机制。人才发展系统：永乐将大力完善永乐的人才发展体系，培养认同永乐文化，战斗力强的队伍；内部晋升是构建永乐管理队伍的主要途径。第四节永乐家电的发展弱势和不足对于永乐电器来说，当前最为棘手的要数收购业务的整合。　　永乐2003年开始先后收购了广州东泽、江苏上元、灿坤电器、厦门思文和河南通利，还与成百集团成立了合资公司，其店面数量也从原来的65

8、家增加到目前的151家，其中至少有50家以上新增店面来自于收购。　　在快速增加营业额和营业店面数量的同时，永乐的收购业务的整合并不顺利。进行收购业务整合的同时，永乐上市带来的还有自身股权架构的改变。　　刚刚