五粮液造车案探析

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1、五粮液“造车案”探析【摘要】继德隆、科龙、美的、新飞、奥克斯、云南红塔、波导、力帆等公布和实施自己的造车计划后，紧接着，五粮液集团也爆出了要进军汽车产业的新闻。五粮液总裁王国春表示：“在未来的几年中，至少要形成两三个与酒业比肩的产业。”这明显地反映出中国酒业之王有着强烈的多元化冲动，而这种多元化之路，究竟能否为企业经营带来发展机遇呢？【关键词】五粮液造车多元化协同效应一.关于企业多元化（一）企业多元化的定义：企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略；（二）

2、企业多元化的类型：1、同心多元化战略：同心多元化战略也叫集中多角化，是指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验，产品系列，分销渠道或顾客基础之内。当一个企业处于上升阶段时,集中多角化对于强化企业自身具有的文化和经验的领域地位是十分有用的。2、纵向一体化战略：纵向一体化战略时一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行

3、业扩展。3、复合多元化战略：复合多元化是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行复合多元化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产品集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。二、五粮液的“造车梦”（一）五粮液造车的动因：1.这是五粮液在发展酒业外，旨在通过进军其它高利润行业实现多元化的梦想。32.五粮液现如今规模在中国白酒业

4、中已是最大，竞争力超出其它白酒行业，但跳出白酒圈，不用说在全国，就是在四川，五粮液也不是最大的，要想扩大规模，为多余的资本寻求出路，在白酒业普遍萎缩、增长空间不大的情况下，只有多元化发展。（二）五粮液造车的弊端：1.与五粮液的老本行白酒业相比，汽车实在是相去甚远。五粮液原有的人才资源、市场渠道资源、采购渠道资源、研发能力，包括管理经验、企业文化、品牌资源等都无法支持新的汽车制造业务。五粮液必须重起炉灶，一切从零开始，可谓风险极大。2.近期各行业上百亿元增量资金大举进入汽车制造业，汽车行业已有过热之虞。汽车市场真的大到足以消

5、化这么多的资金和产能，而不产生泡沫还有待观察。3.由于五粮液以前的主营业务是白酒，而白酒的管理模式、营销渠道等方面与汽车业没有什么共性，管理能力是否到位，就取决于五粮液集团整合资源的能力。4.作为一家上市企业，五粮液直面为新资金寻找出路的问题。为此在多次的多元化碰壁后，选择曲线进入汽车行业，但从汽车零配件过渡到整车上线风险无处不在。（三）五粮液多元化分析：1.供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝

6、大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。2.行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公

7、司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。3.新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多

8、元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。3有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定