海通集团绩效管理体系架构设计方案报告

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1、海通集团绩效管理体系架构设计方案报告海通集团绩效管理体系架构设计方案（讨论稿）华彩咨询机构机密海通集团绩效管理体系现存问题和改进建议4.1&4.2将薪酬与升迁和绩效效果挂钩，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距4.1绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱节4.2现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大7><3.1建立经营绩效审核会，规范反馈沟通机制<3.1缺乏及时的反馈沟通机制2.1加大对各部门经营数据上报的管控力度，关键业绩指标尽量量化和可考2.1设置季度经营绩效

2、审核会2.1缺乏透明、公开、严谨的绩效评估流程2.2评估流于形式，不能对各层级员工的绩效达成状况进行客观评价1.1&1.2通过战略规划和年度经营计划的实施设立目标，以平衡计分卡建立关键业绩指标体系1.1对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰1.2年度经营目标不很明确、挑战性不够对海通集团的建议现存问题绩效目标绩效评估绩效监控激励机制海通集团需要建立新的绩效管理体系海通集团新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过平衡计分卡将集团战略目

3、标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与集团经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合　保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合目标：在集团内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序海通集团绩效管理体系未来的目

4、标个人、部门和集团绩效相互挂钩，共同支撑海通集团的发展战略促进个人、部门和集团绩效的共同发展绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观<3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键业绩指标进行达成共识执行绩效监控与检查年度诊断总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个集团参与绩效管理的变革

5、将与此次海通集团的战略横亘及组织架构重组联系起来战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述集团对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定集团组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程以支持集团的战略目标和发展需求进行调整确立集团运作所需的功能单位和工作关系进行定岗位定义和绩效管理定义岗位、职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识在经营检讨时，找出解决问题的关键成功因素，明确影响关键成功因素的

6、变化或改善的KPI有哪些，与哪些部门有关　　　　　　　　　　技术部技术部生产部部门生产部生产部市场部部门采购部市场部采购部财务部部门设计错误再发生率成品一次合格率交货一次合格率加强质量管理销售增长率市场占有率品牌认识度扩大市场份额设计损失率生产效率原料耗损率设备利用率采购价格指数降低产品成本管理原料周转率备品周转率在制品周转率货款回收率成品周转率资产负债率速动比率提高经营安全度关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标策略重点与关键成功因素绩效问题分析表（样例）绩效管理在人力资源管理体系其它模块间的关系绩效管理人力资源规划基础性指

7、导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息绩效管理流程主要有四个主要步骤工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标<3.进行绩效审核4.确定绩效评估

8、并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩