澳大利亚支持企业发展的财税政策及启示

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1、澳大利亚支持企业发展的财税政策及启示 一、澳大利亚国有企业的改革及监管　　（一）澳大利亚国有企业改革历程　　1997年之前，澳大利亚有一百家左右的国有企业，一直由政府管理，没有建立完整的股东治理结构，也未按照市场经济下的公司治理模式进行管理，国有企业整体效率不高。澳大利亚政府1997年的《国有企业治理结构评估报告》指出:国有企业需要改革，政府需要与国有企业建立恰当的股东关系,建立包括投资、运营、报告和责权关系在内的一种有效治理结构框架。同时，有两份法律文件确立了现行国有企业管理政策框架：一是《联邦政府企业治理结构》（1997），二是《联邦机构和公司法》（1997）。上述文件

2、强调：（1）国有企业运营的最终目的与其他企业一致，即股东价值（利润）最大化；（2）国有企业经营同样面临常规的商业制约因素和风险；（3）保证国有企业与其他企业的平等待遇，不应因国有身份享有任何竞争优势；（4）国有企业的管理应采用市场最佳通行惯例，即有效的公司化治理结构。　　在上述国有企业管理政策框架下，经过评估，澳大利亚政府对其国有企业实行了大规模的改革改组。影响政府进行国有企业改革决策的主要因素，是企业职工的就业保障和企业的债务处理。在妥善解决职工安置和债务问题后，国有企业重组改革依照法律进行。通过议会立法的形式，确定企业改革的目标和任务。对于政府认为必须交由市场充分竞争的

3、企业，一般采取挂牌招标出售国有企业股权或国有企业股份上市的做法。如Telstra原是澳大利亚的第一大国有电信企业，在固网方面占绝对主导地位（市场份额占90%），也是第一大移动运营商（市场份额占44.6%）。澳大利亚1997年7月新《电信法》实施后，电信市场全面开放，运营商的外资控股比例不受限制。澳大利亚联邦政府向公众出售了Telstr三分之一的股份，同时在澳洲本地、新西兰和纽约三地上市。1999年政府又出售了16.6%的股份，2006年出售了全部股份，使其彻底成为上市的私营公司。　　　   与国有电信企业重组改革一样，澳大利亚联邦政府所属的国有机场、国有铁路、运输企业以及联

4、邦银行等众多大型国有企业，均经历了完全国有到股权结构多元化的改革。随着大规模的国有企业重组改革进程，联邦政府至今只保留了少数传统意义上的国有企业，分别分布在国防装备制造、国民医疗保险、铁路及铁轨设施、军宅营房管理、卫生检验检疫、国家法律服务以及邮政等七个行业。与联邦相比，各州目前仍然保留了不少州属国有企业，主要分布在公共交通、电力燃气供应、城市公用等方面。这些国有企业之所以存在，唯一目的是为国民提供低价优质服务。　　（二）澳大利亚现行国有企业监管模式　　从1997年改革至今，澳大利亚国有企业的管理模式已经日臻成熟，运转高效。在《联邦政府企业治理结构》（1997）和《联邦机构

5、和公司法》（1997）两份法律文件确立的国有企业总体治理框架下，澳大利亚建立了以财政部为出资人管理国有企业的治理模式。财政部作为国有企业出资人，由财政部部长与其他部（如电讯委员会）部长共同履行股东责任，主要职责是：为国有企业设定目标并对国有企业进行战略控制，任命国有企业董事会，评价并向议会报告国有企业经营业绩，对国有企业收益进行分配。　　   1、国有企业董事会。无论是否规范的企业法人，所有澳大利亚的国有企业都设有董事会。董事会成员一般都由财政部部长会同其他部长决定，由总理批准后生效。董事会负责制定企业战略和进行日常管理，负责任命企业的首席执行官并监督其业绩，有权聘用员工、

6、决定员工的工资水平和决定人员聘任合同条款。董事会成员和首席执行官年薪计算方法，由完全独立的澳大利亚薪酬委员会决定。董事会每年由内部或外部人员进行一次业绩评估，至少每年向财政部部长报告一次企业发展战略执行情况。财政部部长有权依据董事会业绩决定是否重新任命董事会。　　2、为国有企业设定明确的业绩目标。政府给每一个国有企业设定的最终目标，是让其能以世界最佳的管理办法进行经营，即高效运营，产品定价合理。至少不低于市场同类企业的资金回报。国有企业要制定合理的经营发展计划，包括企业目标、经营战略、财务目标及非财务目标等内容，报呈财政部部长和其他有关部长审核，经两部部长讨论通过后生效。同

7、时，具有社会服务职责的国有企业，也必须就其社会服务职责的完成情况进行汇报。政府评价和判断国有企业是否完成其经营目标，不仅看财务盈利指标，还要结合对环境影响指标、社区影响指标以及社会责任指标做综合评判。　　3、国有企业的收益分配。澳大利亚国有企业收益的分配由财政部负责。澳大利亚并未建立单独的国有资本经营预算体系，由财政部每年制定国有企业的资本收入预算，包涵在年度财政预算之内。财政部根据不同国有企业的发展战略规划及目标，区别不同国有企业的盈利水平，决定每个国有企业的收益分配办法。国有企业收益分配，主要依据企业的资本结构