非常时期,如何防止核心人才流失

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1、非常时期，如何防止核心人才流失马上又到年底了，“拿到年终奖就跳槽”已悄然列入部分员工的日程。从人力资源成本的角度来说，这种员工又可按以下标准分为两类：如果另聘别人替代他的成本低于继续留用他的成本，那他就属于不必留的一类人。反之，他就是值得挽留的一类人。这后一类人中，替代成本远远高于留用成本的，就是核心员工。　　1、企业，为什么留　　马上又到年底了，“拿到年终奖就跳槽”已悄然列入部分员工的日程。从人力资源成本的角度来说，这种员工又可按以下标准分为两类：如果另聘别人替代他的成本低于继续留用他的成本，那他就属于不必留的一类人。反之，他就是值得挽留

2、的一类人。这后一类人中，替代成本远远高于留用成本的，就是核心员工。　　以上分类回答了年底留人的第一个关键问题，即如何判断什么样的人要留。这个问题看似简单，但在实际操作上，“核心员工”往往被片面地等同于职务高，或资格老，或能力强，甚或学历高。因此我们首先需要强调，“核心员工”的判断标准。　　核心人才的判断标准可以用两个维度来表示，如下图：维度之一是其为企业做出价值贡献的大小，即横向的“高贡献/低贡献”，维度之二是市场上该类人才的可获得性，即“唯一性/普遍性”。其中，“高唯一性、高贡献”的员工，掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰

3、富，培养周期长，直接关系到公司的核心能力，他们是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重中之重，留住这部分人对企业来说具有战略意义。对于“高唯一性、贡献一般”的员工，虽然不是重要职务，但是专业特殊，市场上再去寻找同类人才比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此也属于需要关注之列。而对于“高贡献、高普遍性”员工，市场上寻找类似人才虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司核心的知识和技能，且平时对企业贡献大，这类人的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑，因此，他们的去留也都是需要慎重对待。　　2、员工，为什么走　　当员工提交辞呈，老板找他谈心的第一个

4、问题几乎都是“你为什么要走？”。虽然知道原因并不一定就能解决问题，但只要有员工要离职，作为企业老板，总还是应该了解一下其中缘由，毕竟想留的人走了，对企业来说大小都是损失，这个时候深入交流，借助第三方视角对身在其中的问题作一些深入认识，或许能听到很多平时不可能听到的声音，帮助自身不断改进，这样也算是对遗憾的一种弥补。　　不过，往往由于没有掌握应有的沟通技巧，此时此刻，提问者想要通过问题分析和解决来留人，而回答者只是倾向于提供能够正面强化自己辞职合理性的理由，这种情况下，双方大都说不到一起去——想留的没能全面了解人才离职的原因，想走的不由自主抱

5、怨或搪塞一番，最终还是要走。　　可见，这个问题一旦拿出来问，为时晚矣！作为企业方，如果确实想留，不如不问，换个角度站到员工立场考虑一下去留的问题，而后把该做的做到，并向员工开诚布公表明诚意，如果这时员工还是要走，则大可顺其自然。　　那么，怎样才能提前分析出可能导致核心员工离职的原因，从而事先改进加以避免呢？一般提供的线索不外乎“待遇”、“前途”和“满足/成就感”，相应的对策是“利益留人”、“事业留人”和“感情留人”。然而，员工的个体差异，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇当然是越高越好，那么究竟多高才够高？前途当然要一片光明，但行业

6、能保证多少，企业又能承诺多少？工作中的满足/成就感必不可少，但不同的人却有截然不同的情感偏好。　　因此，企业能做的，第一，要真正了解问题所在，还须进行深入的个案分析，而不宜套用公式；第二，是把该做的做到，简单一句话，内涵却丰富，容后详述。　　3、两条法则：黄金法则和白金法则　　个案分析遵循的原则，就是伦理学上所说的“黄金法则”和“白金法则”，分别是“己所不欲，勿施于人”和“己所欲，施于人”。要做到这两条，首先需要管理者和HR设身处地，换位思考——如果我是这位员工，以他的秉性、好恶、背景、能力、目标、境遇等个人情况来看，我不想要什么？我又想要

7、什么？　　之所以舍弃公式化的分析，转而强调原则问题，是为了端正态度，厘清思路，进而才有可能根据实际情况采用形式不同但精神实质相同的有效办法，留住核心员工。　　个案分析涉及到人的需求问题。人的需求理论上讲有马斯洛的七个层次，从最基础的生存的需求到最高的爱的需求、自我实现的需求。通俗讲，积极的方面，就（续致信网上一页内容）是薪酬待遇需要提升、工作需要轮换、职业生涯需要发展、个人价值需要肯定。反过来从消极的角度，就是物价涨了、CPI涨了、但是员工能拿到的钱太少了；分工制度的发展让员工的工作范围越来越小，有的工作确实非常枯燥，常年做下来就是容易疲倦

8、，不想做了；而且做了这么久，也没见提升，不提升，薪酬就上不去，职业前途一片黑暗，干与不干无非就是钱的差别而已，不如离去、离去；工作这么辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此恶劣、老板