全面预算管理的应用实践.doc

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1、全面预算管理的应用实践【提要】实践证明预算管理是有效的管理工具。无论企业运营、项目运行，预算管理可以将决策层的意志具体化，转化成执行者的目标和约束。转化的过程是一次可行性规划、资源配置过程。【关键词】预算管理控制制度一个无法回避的尖锐问题经常被问到一个尖锐的问题:“全省新华书店资源整合后，新华发行集团能够管好吗？”确实，2005年以前新华发行集团的状态是:目标模糊、各怀心事、步伐凌乱。要管理好现代企业、特别是集团化企业，除了体制因素外，管理方法、管理工具是重要的，必须运用有效的管理办法。实践证明，全面预算管理是有效的现代企业管理工具。新华发行集团新的一届董事

2、会、经营班子决定在全集团范围内实施全面预算管理。“步调一致才能得胜利”，耳熟能详的战歌《三大纪律八项注意》向我们道出了夺取胜利的基本规律。全面预算管理的基本概括1.财政部2002年下发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。这是在总结了国内外企业管理的理论和实践的基础上，以中央政府主管部门名义向企业提出的管理要求。2.预算控制的定位:全面控制——以货币计价的一切资源均为预算控制对象;唯一控制——预算为资源投入的唯一渠道;事前控制——投入的资源必须事先审核;过程控制——跟踪投入资源的过程和产出。3.预算控制的制度基础:预算控制的建立必须以制度的系统改造为基础

3、。现行制度和控制理念的整合必须先于预算。预算控制的组织基础是制度授权而非个人分权。4.预算管理按管理宽度可分为:期间预算——以时间为单位，如年度预算、月度预算;项目预算——以事项为单位，如出版项目、工程项目。准备阶段2005年由于全面预算管理需要全员动员，预算控制的建立必须以制度的系统改造为基础，因此有必要做充分的准备。1.重组财务机构。财务管理部门是预算管理的执行部门，财务部门的权力、职能、能力、知识结构都要与管理责任相适应。42.重整会计核算系统。会计数据是预算管理的财务信息基础，因此会计核算必须规范、统一、细化，合理划分成本要素。3.队伍培训。组织集团

4、总部和子公司的财务人员多次学习培训、试编预算，组织业务和管理部门经办人员学习培训。4.制定制度。制定了《全面预算管理制度》、《全面预算工作指南》，以及与预算管理相配合的《绩效管理制度》。制度体系包括其他相关制度构成的授权制度。5.数据准备。各预算执行单位将2003—2005年的财务数据编制《预算测算表》，并与历史数据对比，测定各项数据的月度（或再细分）时点平均波动幅度，标出数据的坐标曲线。坐标曲线可以作为编制下年度预算的参数。6.计算机信息系统准备。配合预算管理，升级集团总部金蝶财务系统，增加预算管理模块。7.预算执行单位的划分。磨合阶段2006年有了一系列

5、准备工作的基础，2006年开始在集团全面实施预算管理。这是一个全员学习和实践过程。1.根据新华发行集团2006年经营发展目标，集团总部下发了《2006年预算编制工作要求》，提出预算编制工作的具体要求。2.预算目标确定和编制过程是管理者和被管理者的博弈过程，管理者务求达到被管理者从“要我完成目标”到“我要完成目标”的转变。在上下互动的过程中，达到目标一致，实现目标和利益均衡、共赢，编出符合集团公司总目标的预算。3.各单位将预算进行分解，以月度为预算阶段目标，以部门为预算责任单位。4.集团定期召开预算执行分析会。分析预算差异，提出下阶段要求，引导确保完成预算的发

6、展方向。新华发行集团审计部进行了一次预算制度执行情况审计，其中一项结论是:本阶段基本达到预算观念的全员普及，“员工言必讲预算，部门行必依预算”。应用阶段2007年预算管理与绩效管理相结合是本阶段的重要标志，两项制度互为前提、互相促进。预算管理为绩效管理提供了统一标准的量化考核数据，绩效管理为预算管理提供了科学的绩效评价标准和激励机制。1.发行集团修订完善了绩效管理制度。制度从以考核为中心转为以管理为中心，明确管理责任人为单位主要负责人和财务负责人。2.总部在设定预算控制标准时，根据管理重点进行引导，如:本年度抓毛利率、销售费用率、回款率，就把它们作为控制和考

7、核的对象。3.提高预算编制质量。集团总部和各单位的财务部门较好地掌握了预算编制和控制方法。根据本年定期监控，预算与执行实绩的发展趋势一致，两条坐标曲线基本重合。出现差异时，影响因素清楚了然，容易发现和纠正问题。4.本阶段需要完善的地方:①对预算目标（主要是效益目标）的设定需要用更科学的方法;②要制定维护预算严肃性的措施，加强刚性管理的手段;③对预算执行单位的引导要善于使用经济杠杆;④不断完善激励和约束办法。4提高阶段2008年2008年，新华发行集团将完成ERP/SAP信息系统的实施上线。信息系统为提高预算管理水平提供了物质基础，由于预算工作已经有了好的基础

8、，有助于ERP/SAP的顺利实施。1.ERP/SAP