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1、案例：宝供能否找到新奶酪（宝供遭遇抢单）2009-06-22文章标签:宝供案例竞争 摘要: 联合利华突然将北方地区物流服务商分别换成了来自澳大利亚的林孚克斯物流公司和dhl,做得好好的宝供为何突然被两家外资公司取代。 赵恩民是河北一家小型货运公司的老板,多年来一直为联合利华公司在北京至河北之间提供运输服务。由于公司规模小、资质浅,他手上联合利华的业务大多是一些大型物流公司转包过来的,眼下他的上游是全球知名物流公司dhl。跟dhl接上头是去年12月底,联合利华突然将北方地区物流服务
2、商分别换成了来自澳大利亚的林孚克斯物流公司和dhl,前者主要负责北京仓库的管理,后者则负责北方区运输业务。在此之前,无论是仓储还是运输,都是由国内物流企业宝供物流企业集团有限公司全权负责。 但赵恩民并不特别清楚,做得好好的宝供为何突然被两家外资公司取代。 物流老手遭遇挫折 当年因为与外资客户宝洁公司签下了合同物流业务,宝供从一堆在公路货运站趴活儿的运输企业当中脱颖而出,并建立起全国的干线运输网络。随后的一段时间里,因为其相对运行良好的信息系统和全国网络,宝供将联合利华、安利等一批大单
3、纳入囊中,这些业务在随后几年都被认为是国内物流企业能拿到的最肥的单子。 虽然通过自身商业模式的不断创新跟联合利华等大的企业建立了合作关系,但彼此的粘度并不强,“他们总是优先考虑可以提供更低价格的供应商。”宝供公司董事长刘武这样说。而宝供大批高管相继跳槽至新公司,也使得其的先进模式被迅速复制出去,最初在国内市场的竞争对手基本都是旧手下,竞争优势被削弱的宝供很快陷入价格战的泥沼。 刘武认为宝供下一步的关键在于继续强化自己的基地网络和客户服务能力 被“抢单”在宝供倒也不是什么大不了的事,但
4、这一次林孚克斯和dhl从宝供手里抢走联合利华北方区的运输业务后,刘武却表现出了深深的隐忧。 这次抢单事件缘自于近几年联合利华的渠道策略调整,联合利华由原本的向大区经销商供货模式转为建立直供和经销商供货的现代渠道模式,要求大物流供应商具有小批量、多批次的供应链管理能力。去年借北京分销中心到期之机,联合利华想要把在北方区的食品和日用品的物流操作合二为一,这对物流服务商在信息系统的支持、反应速度、质量保证等方面就有了更高的要求。最后招标的结果是一次性将北方区的物流量从宝供转手出去。 另一大客户
5、安利,在去年直销立法后也开始改变自己的渠道模式,在全国建立了15个物流中心,将核心物流资源都自己管理。目前,原本存在宝供仓库里的货,已大部分转至安利在广州新建的现代物流中心。有外资公司的物流经理认为,随着对中国市场的日渐熟悉,外资公司习惯于自己建立物流的核心竞争力,将仓储、运输等操作性业务局部外包。 这对专注于第三方物流的宝供来说并不是个好消息。去年是wto承诺的物流业开放时间,外资投资物流企业从此可以超过50%的股份比例,这让一大帮在中国潜行多年的物流巨头浮出水面。林孚克斯就是在去年初进入
6、中国,这家在澳大利亚占了1/3市场的物流企业目前在中国区的营业额未过千万元,与宝供物流去年10亿元的营收相比,它看上去是个名副其实的小公司。 去年年底,林孚克斯在联合利华北京地区的招标会上取代了与之有7年合作关系的宝供公司。林孚克斯的业务发展经理于泉认为亚太区总部在争取这个订单过程中起了决定性作用。在亚太地区它们跟联合利华已有10年的战略合作伙伴关系,联合利华在泰国、越南、印尼、印度等国家的物流业务都由林孚克斯负责。林孚克斯亚太区高管可以很方便拿到客户的核心信息和数据,作为其设计运输和仓库管
7、理模式的基础,最终以更为切合需求的方案击败了其他几家竞争对手。 “这不是软件可以解决的,而是管理模式设计的先进程度。”于泉说。在她看来,之前的宝供、熙可等物流供应商,在管理流程上没有理顺,运行效率低、数据准确度低,这是联合利华为什么愿意花更高的价格请林孚克斯的原因。“一直以来本土物流公司都只是被动的根据联合利华的需求提供服务,而不是主动去为客户设计更适合的操作模式。这方面林孚克斯也占了很大的优势。” 但是刚从宝供接手联合利华北京仓库的头两个月,林孚克斯遇到了很多麻烦:对货品、仓库的不熟悉
8、、新上手员工不通业务、如何跟运输商的衔接等等一系列的问题。“仓库里的工人们找不到需要出库的货品,让我们在那里傻等了三天。”赵恩民说。有好几次,他看到林孚克斯的几个外籍经理亲自上阵,在一线充当搬运工。 虽然刚一接手林孚克斯有些手忙脚乱,但是凭借这全球化的资源优势,它在中国市场上打开了一个缺口,为其进一步的发展奠定了基础。与进入中国市场的外资公司一样,林孚克斯以收购本土企业来构建国内物流实力。在去年底完成了对新疆一家物流公司的收购,并正努力寻找其它可收购的对象。 “外资企业想要建立分布到全国
