于扁平化的渠道下架设厂商新干线

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1、于扁平化的渠道下架设厂商新干线　　　　　如今的消费品市场的竞争，真的不能用惨烈了得去形容。为了争得市场的主动权，精耕细作战略市场，厂家不惜巨资人力，大刀阔斧整改市场，或组建分公司将经销商沦为配送商直面终端，甚至直接砍掉经销商自行运作市场，完全按照自己的渠道策略去运作市场。不管是哪种方式运作，宏观市场的压力依旧，市场改观换貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。但时光推移之后，大多数厂家还是认识到了一个事实：经销商或者说分销商还是有其存在的道理和现实土壤，厂家的监控指导和经销商的分销一个都不能少。不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队也好，还是见招拆招

2、，见式拆式，充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品，让厂家气愤之余有隔山打牛的感觉也好，最终的结局可能都是感情破裂不欢而散。都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家和经销商的初衷和本能。二者的最佳的结合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下，构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线，在基本利益一致的前提和平台基础上，找到对双方都有利的前途和归宿。一：构建新干线的理论基础　　米兰•昆德拉在《生命中不可承受之轻》中说：比喻是危险的，因为比喻会变成现实。中国古时贤哲如是说：法门猛扣无方便，疑网重开有譬如。有些比喻会成为一种驱动力，改变很多用金钱、权力、

3、人力所无法改变的事物。长久以来，人们将厂家与经销商的关系比喻为“夫妻关系”――鱼水情深，中美关系――时好时坏。一系列厂商恩怨纠葛在这个比喻下持续缠绕不清，厂商关系变成一种“猫鼠游戏”，控制与反控制的对弈格局。　　厂商之间的关系是商业利益的连接，除此之外没有其他的东西。在厂商之间，只有实现利益的双赢才是唯一道德的关系，所有厂商矛盾的症结正是违反了这一基本规则。在现实中，厂商双方都曾以所谓未来的利益为借口要求对方忍受少赚乃至亏损的现状而自己却处于赢利状态，这时的夫妻关系论调往往成为一种催眠曲，麻痹另一方正常的商业常识，以期待遥远的前景和未来。厂商自建营销体系，面临越来越多

4、的管理问题，日益陷入管理陷阱；自建营销体系也在寻求转型或寻找可提供替代服务的分销商，厂商区域市场的开拓需要经销商的通力配合。随着消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高效率和减少沟通成本。经销商的核心价值就在于能够为厂商及超级终端提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家分担经营风险。产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的。　　从各种不同角度来看，经销商和厂家都存在着根本的共同利益，有共同的目标和发展方向，尽管细节会有分歧

5、。基于此，双方在一个高速行驶的干线火车的车厢里，是一定会有共同语言的，也可能会有问题的争执，但酒酣之后也一定尽现伙伴之豪情亲挚！二：新干线的列车长－企业　　能否建立起新型的厂商战略合作伙伴关系，是企业和经销商合作成功与否的前提。任何只顾眼前利益的短视行为都将迅速走向夭折。但在双方的驳奕对局中，经销商注定是相对弱势的群体，比如企业如果不惜代价建立直营，经销商是阻挡不了的。企业在双方的合作中，是游戏规则的主要制定者，经销商尽管也可以根据实际情况要求更改一些规则，但一旦导致对抗往往双方都是受害者，规模和资金弱势的经销商受到的伤害会更深。因此在这趟干线列车上，车长注定就是企业

6、，指导前进的方向。这一点在笔者看来毋庸置疑，但要想把这节列车驶的更快更稳，企业需要做的事情不少，需要思考的也更多。1、制定切实可行的营销战略，对渠道的开发和管理，经销商的开发和管理等具体战略战术有明确的指导和策略，兵动战略起，人随战术行。转变企业观念，以信为本，以实为用，从企业和市场的实际出发，不好高骛远。　在战略战术的制定中，绝不能全国市场一盘棋，整齐划一，一刀下来。要根据市场的战略程度划分，制定市场和经销商的管理协作策略。　　现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品，或设置专销奖，以求建立封闭式经销系统，专心致志的做好本产品的销售工作。比如饮料、啤酒经销商就不能经

7、销其他饮料、啤酒品牌，但可以经销白酒、葡萄酒以进行互补；蒙牛的代理商不可以经营对手伊利的产品，而液态奶则基本采取单项直营或专销的形式。宝洁的专营专注尽管代价高昂，但结果谁是胜者早就不是疑义了。作为企业一定要在制定渠道销售政策时充分考虑经销商经销产品的有机平衡组合，评判的标准有三个：销量、利润、品牌影响度。既不能让经销商大力推广竞争产品使其成为经销商对付自己的一张牌，增加对自己未必有用的优势，也不能让经销商经营太多补充类产品，哪怕和自己产品雨水不犯河水，因为经销商的精力毕竟有限。　　所以这一切的制定要根据企业自身的实际情况，充分权衡自己的资金势力，经营