项目管理锦囊妙计

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1、六、项目管理的20条锦囊妙计七、项目管理团队建设八、项目管理中的10大误区九、项目之CMM管理（项目计划、需求分析、配置管理和变更控制、设计阶段、编码实现阶段、项目跟踪和监控、测试阶段、完成阶段、文档命名规则、组间协作）　　　　二十一、需求分析之业务建模　六、项目管理的20条锦囊妙计 即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。        1.定义项目成功的标准

2、        在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。        2.把握各种要求之间的平衡        每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作；你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一

3、个规定的范围内调整。        3.定义产品发布标准        在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。        4.沟通承诺        尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他

4、们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。        5.写一个计划        有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。        6.把任务分解成“英寸大小的小圆石”        “英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更

5、加精确、细密的状态跟踪。        7.为大任务制定计划工作表六、项目管理的20条锦囊妙计七、项目管理团队建设八、项目管理中的10大误区九、项目之CMM管理（项目计划、需求分析、配置管理和变更控制、设计阶段、编码实现阶段、项目跟踪和监控、测试阶段、完成阶段、文档命名规则、组间协作）　　　　二十一、需求分析之业务建模　六、项目管理的20条锦囊妙计 即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙

6、计”，是无法顺利完成项目的。        1.定义项目成功的标准        在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。        2.把握各种要求之间的平衡        每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作；你也可以定

7、义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。        3.定义产品发布标准        在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。        4.沟通承诺        尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和

8、客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。        5.写一个计划        有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，