以小胜大的销售法宝

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1、以小胜大的销售法宝小公司与大公司竞争时，常常犯下两个致命错误。一是把时间与金钱花在力所不能及的生意订单上，二是一味攻击大公司的弱点。结果，既浪费了资源，又无法撼动大公司赢取订单的优势。本文介绍的方法，可以让小公司集中优势资源，攻打大公司优点，得以在根本上动摇它的竞争优势，最后夺取订单。　　如果你为一个小公司做销售，而它的竞争对手却是一些大块头，那你将面临很大的挑战。挑战是，在当今这个过度竞争的、害怕风险的买方市场上，大公司常常比小公司更具优势。如果你是那小公司，就继续往下读。如果你是个大公司，也接着读下

2、去，你也许想看看小公司在如何对付你。　　如果一个销售团队失败了，不管他们是为小公司还是大公司做销售，失败的原因必是以下二者之一：他们没有恰当地判定销售机会，或者是他们被竞争对手打败了。决不会有第三种情况。实际上，小公司可以具体地研究这两种状况，采取有效措施与大公司展开竞争。　　判定销售机会的价值　　判定（Qualification）与质量（Quality）这两个词，具有相同的英语词根。判定一个销售机会的过程，就是判断和确定此销售机会的质量（价值）的过程。通过这个过程，可以确定销售机会是否值得我们继续为其

3、付出时间和精力。　　价值判定是一个过程而不是一次性工作。这就意味着你并不是只在开始接触时对目标客户的价值作一次判定。相反，你需要小心翼翼、持续不断地进行判定。　　这样做的原因有很多：小公司在亏损中发现受到客户的误导；小公司在对目标客户进行价值判定的过程中，事情发生了变化；目标客户没有预算了；影响目标客户做决策的人调任他职了；今天声称要从一个小公司采购的买家，第二天又变卦了。　　每个公司都必须拥有一套适当的价值判定标准，用来确定两个问题，一是是否争取某项生意，二是如何争取这项生意。对于大多数公司来说，它们

4、提供的每一项产品或服务不同，所处地域、竞争对手和市场不同，这套标准也会有所不同。　　你在判定目标客户的价值时，是在一遍又一遍地向他们和自己问一些同样的问题。例如：谁是真正的买家，即做最终决定的人？他们何时买？他们买什么？他们为何买？订单会在他们公司的什么部门签订？我们的产品符合他们的要求吗？决策过程是怎样的？竞争对手是谁？我将要销售的东西他们如何付款？我的独特价值是什么？他们为什么向我购买？　　对于那些同大公司竞争的小公司来说，价值判定的标准要包括有关目标客户的购买偏好的问题。例如，你需要问自己，“我有

5、什么证据表明目标客户将会，甚至更重要地，已经同我这样大小的公司做生意？”你还需要知道，目标客户选择供应商时，在公司规模、销售收入或者财务能力上，有哪些必须遵循的规定。巧用竞争性的销售策略　　要问清楚以上这些问题的确不易，但不问却是不负责任。你想要弄清楚你是否达到甚至超过了目标客户的要求，因而公司规模不再重要。也许你有最好的产品，创新的服务，尽职的员工，一流的客户满意度，顶级的产品质量，最受人尊敬的投资者，或者其他任何你认为有价值的东西，但是如果规模重要的话，难有其他东西能让你合格。而且如果规模的确重要，

6、你又不能很快说服目标客户规模不应当那么重要，你就出局了，赶紧寻找别的机会吧。　　这里你要注意了。有时规模问题不是那么明显。例如，你的目标客户会要求供应商在一年时间内为25家工厂建立并运行需求链管理系统。他们对于供应商规模也许没有具体要求，但是却有实际的业务要求与你的规模直接相关。如果你是一个较小的供应商，事先又没有和一些能够提供相应规模水平服务的服务企业建立伙伴关系，你胜出的机会就很渺茫了。　　所有这些意味着有某些机会你是不应当去争取的，因为那是徒劳。很抱歉，但事实就是这样。如果你花时间去争取因你的公司

7、太小而无法取得的生意，你就是在浪费时间和资源，没有将它们用在你能够而且值得去争取的机会上。　　这里就用得上竞争性的销售策略了。　　你需要去影响你的目标客户的决策标准，从而你的竞争对手的规模以及其他与规模相关的能力被淡化、抵消，或者最好被看成劣势。许多销售人员习惯于去渲染对手的弱点。而当你同一个较大的公司竞争时，你应当（专业而且巧妙地）攻击它们的优点。　　这里有个简单易用的例子。你为一家较小的企业软件公司做销售，你的对手是重量级公司。基于买家的偏好和需要，你可以采取“大池塘里的小鱼”策略。　　它是这样的：

8、“目标客户先生，没有谁不会注意到我的对手的规模、全球化经营，以及财务和人力资源。我敢肯定他们会拿一些著名的客户来炫耀。然而你应当考虑到，像你的这个项目，虽然对你来说非常重要，但是对他们来说也许并没有同等的重要，因而可能不会像他们重要客户的项目那样在公司高管层面引起重视。这也不能怪他们......”　　从这一点开始，你可以讨论你将如何达到他们的技术要求并建立长远的业务关系，要强调你们的高管将会非常重视项目的进展。你要让他们相信，你们公司的成功