不可替代性的诅咒

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1、不可替代性的诅咒　　安东为企业消除了员工的不可替代性，同样，老板为了消除安东的不可替代性，将他赶走了。　　广东顺德一家集团公司新近招聘的总经理安东很烦恼，当他首次行使总经理职权，召集管理层开会的时候，管理层员工几乎无一例外地迟到，甚至有人干脆来都不来。　　正当安东无计可施、萌生退意时，老友大头的到访为安东带来了一线转机。待大头听过安东零七碎八地抱怨后，他给安东下了一个结论：欠缺管理上的控制力。安东很不服气，问大头，你凭什么断定我缺乏控制力。大头反问道，你总经理命令能出得了办公室吗？出不去，还谈什么控制力。你知道控制力的制高点在哪儿吗？安东沉默

2、无语。　　当安东追问什么是控制力的制高点时，大头神秘地一笑，说出了五个字：不可替代性。旋即拿起笔来，在一张纸上勾勾画画地讲解起这“不可替代性”来。　　所谓不可替代性，就是企业正常运转不能缺少的角色，他可能是技术员，可能是销售员，也可能是管理者，这个人不能离开，也不能被替代。所以，把不可替代性说成管理的阻碍，一点都不为过。　　安东思索片刻，勉强点了点头。其实他的管辖范围内，的确存在着多重不可替代性：控制着一切生产资源的工厂总厂长，也是总技术的老K；挂着营销副总名头，实际充当着占有企业内最大销售额的业务员老A；还有与当地政府做公关的副总老B——他

3、是政府领导家的亲戚，还有老板的亲戚、关系户，……种种的不可替代性雨后春笋般冒了出来，扰乱了安东的思绪。　　想到这些，安东消极的情绪蔓延上来，于是问大头：我这是不是没法往下干了？　　大头咧嘴笑了，这就没信心了？你是管理者啊，管理者是干什么吃的，就是消除、控制这些不可替代性，降低企业运转的风险嘛！企业流程化、制度化、规范化，不都是为了降低系统风险？　　你的意思是，我这个局有解？安东急问。　　大头依然是那副神秘莫测的笑容：你首先得知道，这种不可替代性非常难以避免，只要有组织存在，它就会存在，可以说是如影随形。　　防范不可替代性的两副药方　　解决方法

4、呢？你不能光看病不给开药方啊！安东有些急，追问着。　　大头又笑道，你想要中药还是西药？我有两个方案。中式的土办法，和西式的洋办法目标一致，但实际操作手法却大相径庭。　　为不可替代者营造一个对手，形成互为制约的局面，是中式办法。这办法就是古人常说的帝王心术，数千年来，屡试不爽。　　而西方式的管理则侧重于将工作分解和简化，降低每个人工作的难度，从而使更多的人来掌握相似技能。个体的不可替代性也就因此渐次减弱。　　中式的办法立竿见影，而且灵活性十足。不过，打倒一个不可替代分子，又培养出了新的不可替代分子，中国式的办法治标不治本。这显然不是个一劳永逸的

5、好办法。　　而西式的办法，则是将这不可替代性连根拔除。但是，西式办法的难点在执行上。首先，西式的办法是个系统工程，进行起来过于缓慢，同时许多制度很可能执行不下去。其次，最令人担心的是，制度推行者如果没有足够的控制力，那么在执行过程中，遭遇到组织内的小势力团体的反弹，必然将影响整个组织的运转。如此一来，组织中的不可替代性还没有消除，组织倒是先行消亡了。　　木已成舟还吃西药，找死　　大头顿了顿，喝了口水，继续说道，你现在组织开个会都没人来，这说明，企业里员工都不听你指挥，那么你想推行的制度和方案，根本不可能落实。　　为什么会出现这种情况？因为你名

6、义上的下属，存在着不可替代性，企业离不开他，所以他有恃无恐。他不按你说的做，你没办法处理他。你一处理他，他立刻能让企业停摆。一旦企业停摆，责任是你的，老板会修理你，甚至会辞退你。也就是说，他能伤害到你的利益和位置，但是你伤害不到他的利益和位置，他根本不把你当回事。　　就拿你们那个技术总工老K来说，他现在两大不可替代性。　　第一，工厂一直是他管理，你调动不了工厂的人和资源，他说停工就停工，你要的产品做不出来，你干瞪眼。如果工厂有两个甚至更多的厂长，他不干，有别人干，他抵制你，有人替他干活，这情况，你看他还能耐你何？　　第二个，他控制着技术，他不

7、出技术，就开不了工，一样还是影响到企业运转，同样的道理，你如果手头多几个技术员，哪怕技术没他那么过硬，都不要紧，只要企业开工的时候能勉强维持，那他就不能威胁你。　　总而言之，只要他对企业的运转形成不了大的障碍，也就对你形成不了威胁，他的价值不也就跟着缩水了？　　听大头说完，安东说，我要是没理解错，你刚才说的，应该是中式的解决办法吧？　　对。打开话匣子的大头没有收敛的意思，于是继续说，事实上，一旦不可替代性形成，西式的办法，根本落实不下去。如果强行落实下去，只有一个可能——你安东夹着包滚蛋，而企业仍然一切照旧。　　为什么？因为你明摆着要砸老K他

8、们饭碗，他们一反水，老板的正常生产就停摆了，于是只有让你走，维持尚能生产的现状。　　当不可替代性已经形成的时候，用西式的办法，根本解决不了问题。如果硬要往上套，无异