鼎龙建设公司生产管理制度

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1、鼎龙建设公司生产管理制度第一节生产管理体系第一条生产管理工作必须按照现代企业哑铃型管理模式的要求，坚持“经营计划生产、财务指导生产、数字指挥生产”的方针，充分发挥土建子公司、分公司的规模优势，实现各种生产资源充分、有效配置，充分发挥各种社会资源，最大限度发挥公司整体生产潜力。第二条现场管理必须加强过程控制和检查、监督及兑现。生产工作必须服从技术的正确指导，严格按照国家、地方和公司内部施工规范、操作规程和验收标准进行施工。第三条生产管理部在土建子公司总经理的领导下全面负责土建子公司生产管理工作。根据生产需要

2、，对全公司范围内的人财物统一调配。第四条分公司生产经理、生产副经理在分公司经理的领导下负责分公司内生产管理工作。根据各项目生产需要，对分公司范围内人财物统一调配。第五条项目经理(项目生产经理)全面负责本项目生产管理工作。根据生产计划和实际需要，对项目人财物进行配置，确保人财物紧密、合理、有效的配置和使用。发现所报计划为应付检查的，罚有关责任人每人每次100元，由检查组、技术质检科行使处罚权。第六条项目经理代表公司负责甲、乙双方的协调工作，并负责其他有关部门的协调工作。第七条项目经理是整个项目实施的最高领导

3、者、指挥者、决策者、组织者和责任者，是项目安全生产的第一责任人，对项目管理目标的实现承担全部责任。第八条项目经理(生产经理)负责组织项目周检活动，五大员和工长必须参加。对无故缺席者项目经理(生产经理)有权处以50元以下罚款。第九条项目经理对管理人员有使用建议权，对项目管理人员有监督、考核权，对不称职的管理人员有权予以降职或拒绝使用。第十条项目三人领导小组由项目经理、技术负责人、预算员组成，对项目的计划、技术、成本、安全、签证、人员管理、机械料具等必须集体决策，发挥集体领导职能。第十一条检查组代表公司行使检

4、查、监督和考核权，公司各职能部门对分管专业进行指导、检查、监督、奖罚。第二节生产计划管理制度第一条施工计划管理是项目生产管理的要重环节，也是合同履行的根本保证。第二条施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容包括：施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。第三条编制总控进度计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、公司内部施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等，并提前一个

5、月报生产管理部备案。第四条总控进度计划必须将总包范围内各项工作，包括土建、安装、装潢和各专业施工内容进行科学、合理的安排。第五条项目技术员根据施工总进度计划，每月25日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后，必须经项目三人领导小组评审通过并签字后，作为项目施工依据并上报分公司。第六条项目经理(或生产经理)必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划，以施工段或周为单位对班排下达日作业计划，以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月

6、计划确保总计划的完成。第七条项目每天生产例会上，各工种汇报当日计划的完成情况，提前完成的予以表扬和50元以内奖励；未能完成，属主观原因。项目经理有权对责任人处以50元以下罚款，属客观原因，项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前项目经理布置次日的作业计划。第八条项目预算员须在每月25日前将本月成本控制分析、下月的成本制造计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术员评审后会签。第九条项目经理要随时掌握作业计划的进度情况，协调各方面的关系，督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件

7、等，保证完成作业计划和施工进度目标。第十条人员计划发生变化，变动人数在30人以内或分公司能自行协调解决的，属一般人员调动，项目部须提前10天向分公司主管部门提出申请；若变动人数超过30人或分公司已无法协调解决，属重大人员调动，项目部须提前一个月提出申请，由主管部门负责、分公司经理、生产经理和生产管理部评审决定内部调动还是对外分包。第十一条机械料具计划变动，提前向机具管理服务中心申请，其中大型机械须提前一个月申请，中小型机械和料具提前半个月申请。第十二条土建子公司生产管理部统计科对项目每月施工计划完成情况进

8、行分析，完成计划80％以下或130％以上的对该项目罚款5000元；完成80一90％或120—130％，罚款3000元；完成100％一110％，奖励2000元。奖罚对象为项目经理(占奖罚额的20％)、生产经理(占奖罚额的30％)、技术负责(占奖罚额的20％)、工长(占奖罚额的30％)，不设生产经理的其奖罚由项目经理和工长分摊，各占50％。如确属特殊原因，提交生产管理部审定。第三节技术管理制度一、图纸会审第一条会审前准备：项目部接