erp,向左走?向右走?

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1、ERP,向左走?向右走?

2、第1我国信息化发展到现在,已经走过了初级阶段,正步入一个关键的十字路口。ERP的应用同样如此。在日前举行的“提高ERP应用成功率高层论坛”上,国内外的专家、用户会聚一堂。  ERP成功假说  ERP过高的失败率以及高风险一直以来为专家和用户所诟病。专家认为,一个必须正视的现实状况是,由于咨询公司和ERP软件供应商的误导,很多企业把ERP的实施成功即视为企业ERP的全面成功。这引发了人们对“什么才是ERP的真正成功”的深入思考。  信息化专家王汝林认为,一切企业正是把上线之后的“可能成功”误认为是成功。在这样的误导下,很多企业在ERP上线之后就匆匆弱化或解散了项目实施

3、班子。调查发现,在实施ERP企业中,这种倾向从占总数的32%上升到47%,不能不叫人对此担心。事实上,对于ERP来说,实施成功只是成功了部分,运行成功才算是ERP的全面成功。  正像一场长跑一样,只有确定了最终目标——100米、1000米还是10000米,才能确定谁是冠军。ERP也一样,必须事先确定目标,成功与否才有最基本的参照系。  对于ERP是否成功,专家给出了意见,需要在三个方面全面衡量:1.是否符合企业总体发展战略。ERP服务于企业发展战略并成为其中的一部分,是确保其实现的一种技术手段和保证,二者必须匹配而不是矛盾。2.是否实现了预期的业务功能和管理目标。ERP要分阶段、可量化地实现

4、事先设定的明确目标,方法是做好功能需求分析。3.是否达到了预期的收益和投入成本的平衡。在这里需要特别指出的是,ERP应用过程中的隐性成本极有可能成为ERP失败的杀手。  为何失败率高居不下  如此高的失败率,其原因究竟何在?与会专家普遍认为,其实实施ERP的过程也就是配置新技术和管理理念并加以实施和维护的过程,在这个过程中,一些企业存在认识上的不足,他们必须面对的是ERP实施过程中的“四个艰难跨越”。  1.对“战略应对要求”认识不足。ERP承载的先进管理理念要与战略相对应,体现在:标准化、战略支撑和实施过程中的融性碰撞和柔性调和关系。避免ERP推广在前,标准化工作在后,以及理论主体化、供应

5、商主体化的局面。  2.对机构重组的艰难程度认识不足。ERP实施必然面对管理变革,而依靠ERP实施队伍完成这一重任,特别是没有复合型人才的时候,更是难上加难。  3.对一把手的定位认识不足。  4.对人力资源配置积欠认识不足。这已经严重影响了ERP队伍的实施与纠错能力。  除此之外,在实施上,还存在着:1.项目实施方案存在重大缺失,调查发现,这样的方案已经占据了整体方案的四成,存在“方案八大抄,概念堆砌玩的飘,云山雾罩夸海口,实施拿出另一招”的怪现象;2.实施服务链断裂,很多实施队伍没有达到先前承诺的服务;3.企业风险防范意识很薄弱。在全球信息化的前20年中,上千家企业的ERP实施失败,全部

6、投入打了水漂;4.信息化采购过程中的腐败已经在近年来浮出水面,成为另外一个干扰因素。  针对上述情况,专家开出了三个提升ERP成功率的三个药方:增强主体意识,防止被牵着鼻子走;引进第三方咨询;加快培养ERP实施人才和队伍。  中小企业——不得不说的故事  很多人把中小企业的ERP看作是ERP的第二次浪潮。现实市场上,关于其中要领更是众说纷纭。  根据第二次全国基本单位普查的结果,目前我国符合中小企业条件的已经有265.9万家,其中对管理软件有应用需求的近14.1万家。据统计,2004年中小企业的ERP市场规模已经达到16.1亿元。预计在2005年,这一数字将增加到20.37亿。可以看到的是,

7、这一市场正在快速增长,同时,ERP的应用率以及成功率依然很低。  美国信息化专家林明宪认为,中小企业的ERP也不是简单地买套装软件,而是解决问题。在文化、管理、体制和在市场上,由于业务单一,他们有很多的不同之处。  SAP公司顾问刘古权指出,关于中小企业的个性与共性,必须辨证地来看。国外的企业选ERP的时候先选共性的东西。企业的问题一定无数个,但是企业和企业之间一定有共性的东西,实际上我们不可能通过ERP解决所有的问题。但是我们能不能把共性的问题解决掉,这是一个文化的差异。我们企业要不就不上ERP,要上ERP就要求能够治百病。这种差异造成我们ERP实施成本非常高。  他分析,ERP为什么不成

8、功?因为对供应商来说,签合同时候的需求和实施过程中的需求往往有很大的不同。对于一些共性问题,企业间的差别不大。但区别在于,东西方文化对于个性和共性差异的解决方法是不一样的,西方ERP是解决逻辑问题,而我们的企业是解决习惯问题。很多供应商到客户那里去找习惯,用技术解决习惯的问题。恰恰技术人员妥协于习惯便产生了各行各业的ERP方案。因此,习惯改变了的ERP一定是失败,管理基础薄弱的中小企业更是如此。  因此,他给

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