家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析

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1、家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同旅专11-1龙丽琼201105000150一、不同点家乐福沃尔玛一、企业使命家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。二、企业经营理念一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。三、企业顾客服务理念“开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”。四、家乐福企业战略l选址布局家乐福——一线城市市

2、中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中；l市场定位家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费l与供应商关系一、企业使命沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。三、企业哲学1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”

3、，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。3、创造轻松氛围。4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。四、沃尔玛企业战略l选址布局沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。l市场定位沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。l与供应商

4、关系家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效应，愿意和家乐福合作。l本土化战略家乐福认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。l物流配送家乐福选择的却是相反的商品配送模式。由于其选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。家乐福采用的供应商直供模式主要有送

5、货快速、方便的优势。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。具体策略：1、超大规模策略大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本，另外，家乐福的经营品种规模大繁多。充分体现了：一站式购物“的理念。2、低廉价格

6、策略低价格是家乐福的一大法宝。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，其次，家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。第三，家乐福的商品周转迅速，可以大大降低资金的成本。第四，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。最后，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品，才能时时保持低价。3、本土化策略本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。4、联盟策略家乐福在进入新的地区时，都会积极地

7、寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，以降低供应商的运营成本，以合作态度对待供应商。加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。这无疑有利于公司在中国市场的进一步发展。l本土化战略沃尔玛购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；l物流配送沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的

8、限制，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。具体策略：1、低成本战略。低进价、低成本、低加价，实现“天天平价”承诺。天天平价”——沃尔玛在经营中．坚持”每一种商品都要比其他店铺商品便宜的”的原则．提倡低成本，低费用结构，低价格，让利给顾客的经营思想。2、优势地位取胜战