卓有成效的管理者

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1、卓有成效的管理者——如何发挥人的长处要用人所长段落有效的管理者能使人发挥其长处，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长。段落用人所长，第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人其缺点也往往越多，有高峰必有深谷，世界上没有真正全能的人，最多只是在有些方面特别有能力。绝大部分人只是在某方面有才干，适于某项特定的工作。段落有

2、效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投其所好。一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢？若有助于绩效，即使在其他方面不太愉快也是值得的。段落他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”他们用的人都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。所谓“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性——卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能

3、表现在几个别的方面。因此，一位管理者如果不能发掘人的长处并设法使其发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务又缺乏有效性。段落重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足败事有余。真正“苛求”的上司，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。段落组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以将人的短

4、处所带来的不利影响减少到最低程度。也就是说，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处以取得实效，又使人的弱点不致影响其工作和成就。例如，一位优秀的税务会计师，自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折，但是在一个组织中，他可以自设一间办公室，不与其他人直接接触。段落一个人能做什么才是组织器重他的原因，而他不能做什么则仅是他的限制，仅此而已。段落这层道理谁都清楚，可是为什么做起来又是另一回事呢？主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这

5、样的步骤往往引人走入歧途，物色到的往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的了。段落如果反过来，“因人设事”——这也许比原有的错误还糟糕，要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定而不是因人而定。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身，为了安插某一个人会使一大群人受到连累。段落我们坚持因事用人而非因人设事还有一个微妙的原因——只有这样我们才能为组织提供所需的各种人才，才能容忍各色人等的脾气和个性。有了各方面的人才，组织才能保持

6、应变的能力，并能得到正确决策所需的不同意见；能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心。衡量成就的高低应该按照贡献和绩效的客观标准，只有在职位的设计和划分不以人为中心时这种衡量才能有可能。并且，因人设事必然产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况段落卓有成效的管理者究竟应该怎样用人才不至陷入因人设事的陷阱呢？大致来说，不外有下面四个选择：段落1.不将职位设计成只有上帝才能胜任段落职位必须由人来担任，是人都可能犯错。一个职位如果先后由两个或三个人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位

7、，这个职位就必须重新设计。段落有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任。他知道组织的好坏不是由天才来验证的，只有“让平凡人都能作出不平凡的事”的组织才是好的组织。段落2.职位的要求严格，而涵盖要广段落职位往往会随情况而变动，甚至变动得非常剧烈。于是，一位本来“绝对适合”的人选可能忽然间完全不适合这一职位了。只有把职位设计的涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。段落知识工作者职位的设计还应该能够使

8、人及早发现自己是否适合该职位，而判断是否适合的依据便是实际的工作绩效。某人在某组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是因素之一，另一个重要因素便是组织的价值观和目标。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳...”同一个人，在不同的组织中往往会有截然不同的表现。一位知识工作者初任某一职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。段落一个人在年轻时要调动工作并不难，但是如果在同一组织里干了十年以上再想动就难了，