动态竞争条件下的竞争战略

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1、动态竞争条件下的竞争战略进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题，那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态竞争的特征：n随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式所代替。n位置的争夺（Comp

2、etitiveRivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可乐在中国市场上的对抗等等。n经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(SustainableCompetitiveAdvantage)越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞

3、争优势和没有占据有利竞争位置的企业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。n越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优势。短期或者暂时竞争优势（TemporaryCompetitiveAdvantage）的根本基础是企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(TheFirstMoverAdvantage)密切相关。n为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放在对

4、竞争互动(CompetitiveInteraction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。n通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞争规则。为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动态竞争

5、特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1）一、竞争动机和竞争者分析动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。maintenancemeasures,t

6、hereisabigsecurityrisk,managementhashadagreatimpacttothecity.3.1-8busterminalstationstatusinYibincitylayouts(4)hoursofoperationmostofYibincitybuslinesin5:30-6:20,andbasicallymeettheYibintravelneeds.Bus7因为处于不同行业和处于不同发展阶段的企业有不同的进攻或者反击的动机。进入九十年代，我国电视机行业发展进入增长导向的阶段，不

7、仅竞争者多，而且开始把价格作为重要的手段。到1995-96年，我国电视机行业的增长率已经开始下降，各个主要的竞争对手开始为最后瓜分市场分额和争夺竞争地位而竞争，这个时候长虹集团率先开始进攻，利用自己在规模、成本和品牌上的优势，大幅度降低产品价格。进攻的对象表面上是针对康佳、TCL等一些大企业，但是实际目的是将大部分中小企业手中的市场分额据为己有，从而使自己在市场开始出现饱和的时候，拉大与第二、第三名竞争对手的差距，获得在我国电视机市场的绝对领导地位。图1：动态竞争：进攻与反击的可能性竞争驱动因素认知动机进攻和反击的能力n

8、相对规模；n速度；n创新；n质量；竞争互动的结果竞争市场的类型：n慢周期n中周期n快周期竞争结果：可保持的优势；暂时的优势行业进化的结果：自由企业家行为；增长导向行为；市场控制力行为竞争互动：进攻和反击进攻的可能性：n先动的优势反击的可能性：n竞争类型；n参加者的名誉n对市场的依赖；n资源的方便程度竞争者分析市场的共