绩效激励方案设计

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1、绩效激励方案设计　　激励方式的选择和运用直接关系着组织绩效管理的效果，进而对组织目标的实现有着深远的影响。以下是小编收集的绩效激励方案，欢迎查看！　　本文试图建立绩效和奖励之间的关联关系，并初步给出建立科学合理的激励方案的原则性方法和步骤。　　绩效管理是建立在这样的假设基础上的：员工取得一定的绩效X，如果给予一定的激励Y，则可以导致新行为的产生，即新的绩效X，连续的可持续的激励Y可以不断产生新的绩效X，这种导向约束可以塑造员工形成习惯性的行为。　　我们将这种假设用函数关系来表示，就是Y=F和X=F两个函数。　　绩效激励方案更多的是解决第一

2、个函数即Y=F的问题。　　绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。　　从字面意义上讲，绩效是绩和效的组合。绩就是业绩，是员工行为的结果，效是指及时效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等，是一种行为或态度。　　因此绩效X的表现形式可以分为结果绩效和行为绩效两种：　　1）结果绩效：结果绩效又可以分为工作量、相对工作量、分值三种表现形式：　　工作量：是以工作的数量、货币金额做为基准的，比如产量、销售量、销售额、利润额、投诉次数、事故次数等等　　相对工作量：主

3、要是完成率、合格率、不良率、投诉率等等　　分值：将工作量或相对工作量按照一定的规则折算为分值　　2）行为绩效：行为绩效往往是不能量化的，因此常常采用转化为分值的方式进行考核。　　转化的方式主要有五种：关键事件法、评定量表法、行为评定量表法、360度反馈法、书面报告法　　激励Y要针对不同的绩效X，选择不同的激励模型，主要有：　　1）计件工资制：奖励系数一般是称为计件单价，奖励的程度往往是直线性强化模式，也可以是分层强化模式。　　2）销售提成制：奖励系数一般称为提成比例，又可以分为销售量提成、销售额提成两种方式。　　3）利润提成制　　4）超额

4、提成：一般是针对超工作量、超销售额、超利润或者节约的成本金额等按比例提成　　5）积分制：类似于航空会员积分制，适合技术、研发类岗位的绩效激励设计，是一种长期的激励方式，既可以用定量的指标，也可以用定性的指标。　　6）团队奖励方式：即通常意义上的二次分配方式。　　激励F是激励方式Y的具体实施规则，也是对激励强烈程度的设计，主要有以下几种形式：　　1）直线型激励：适用于激励和绩效之间是强线性关系的情况，比如计件工资制。激励的强烈程度取决于斜率的设计。直线型激励又可以分为四种情况：　　上不封顶，下不保底；　　上不封顶，设定下限；　　设定上限，下

5、不保底；　　设定上限，设定下限。　　2）层级型激励：激励和绩效之间也是线性关系，但是不是连续的线性关系，需要设定基准线、将绩效分成多个等级，针对不同的等级设计不同的斜率或起始点。层级型激励又可以分为强化奖励型和强化惩罚型两种。　　3）曲线型激励：激励和绩效之间的关系是连续曲线关系，比如指数型激励常常应用在工龄工资的设计上。　　对单一岗位或部门的绩效指标的选择，往往不是单一的指标，而是多个指标的组合。常见的平衡积分卡BSC、关键绩效指标KPI方法也都是多个指标的组合运用。　　不论是定量的结果型绩效指标还是定性的行为绩效指标，都可以通过分值的

6、转换进行多指标组合设计，组合的方法主要有四种类型：累加型、权重比例型、系数调整型、混合型。　　影响绩效考核激励周期的因素主要有：　　1）行业特征：产品生产周期或销售周期较短，则可以月度、季度考核，大型设备、房地产、大型项目等周期长，则可以季度、年度或项目周期进行考核。　　2）职系特征：销售职系、生产职系往往按月、季度进行考核，研发职系往往按研发周期进行考核，人事行政职系、技术职系可以灵活安排，既可以按月、季度，也可以按项目/任务周期。　　3）职级特征：高层级管理人员考核周期一般较长，以季度、半年、年度为宜，低层级员工较短，以月、季度为宜。

7、　　绩效考核激励方案的设计远不止于以上内容，但是激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。　　在以上原则的指导下，结合客户企业的具体产品、生产流程、业务流程、战略目标，可以设计出更具科学合理的指标组合体系和激励模型，从而提高方案的可落地性，更好的发挥绩效管理的行为塑造作用。