成功的领导力发展通道

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1、成功的领导力发展通道领导力概念的核心谈到领导力的问题，所有人都想当然的理解成某个人或某个层级的事情，以为这个层级接受了领导力的培训，这个层级的领导力就提升了，组织的领导力也就提升了，这是想当然的事情，补药似的领导力培训因此非常盛行。一种想当然的把培训作为提升个体或者整个组织领导力的做法无非就是沙上建塔，它的根基不稳，随时都会倒塌。世界管理大师拉姆查兰的领导力通道建设理论，又叫领导梯队建设，是指整个组织结构的一个领导力的提升而不是单指某个人，我们直接关注组织，其发展是以领导力发展为前提，事实上，领导力是组织发展的充分必要条件。拉姆?查兰重点强调的三个关键点：领导力建

2、设的结果导向、领导力成为组织机体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题、通过关注和聚焦各层级领导岗位的任职者在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升，是组织领导力关键的“核心点”。遗憾的是国内企业在领导力建设方面都会忽视这三个“要点”，以至于在领导力建设过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统性思考。很多企业不惜资金数百万做“领导力模型”，在组织内部推动了一半才意识到就是再加大力度、上升为考核，这个所谓的“领导力模型”还是个无法落地的东西。为何？答案就在拉姆查兰的Leadershippipeline这张图里面： 拉姆查兰的模型包含三个方面的

3、关键因素：结构——组织所必须的领导力层级，层级间的转变点——个人在晋升前与后的蜕变过程，每个层级的、基于“领导”，非“管理”，概念的定义。没有抓住“转变期”这个关键环节，使得很多HR在帮助CEO选到了关键岗位的继任者后，没能够帮他顺利度过适应期。领导力对于企业组织来说是一种企业组织内在的“生命能量”otherstaffoftheCentre.Duringthewar,ZhuwastransferredbacktoJiangxi,andDirectorofthenewOfficeinJingdezhen,JiangxiCommitteeSecretary.Start

4、ingin1939servedasrecorderoftheWestNorthOrganization,SecretaryoftheSpecialCommitteeAfterthevictoryofthelongMarch,hehasbeentheNorthwestOfficeoftheFederationofStateenterprisesMinister,ShenmufuguSARmissions,DirectorofNingxiaCountypartyCommitteeSecretaryandrecorderoftheCountypartyCommittee

5、Secretary,Ministersand，蕴藏在组织各层级之中，领导力出色的企业不是因为一个人、两个人的功劳，而是整体的领导梯队发挥着重要作用，具有突出的组织效能。因此，设定组织的领导层级标杆，有针对性地培养和发展每个层级的领导者，为每个领导者渡过转变期，胜任领导角色的要求是关键。成功的领导力建设没有一家是相同的，因此一个组织的领导力建设如果没有合理的积累也是不可能形成。公司背景G集团成立于1998年3月，是中央直接管理的国有重要骨干企业，是我国最大的先进技术装备引进服务商、最大的轻工产品和医药保健品进出口商、最大的移动通信终端产品分销与服务商，同时是我国重要

6、的装备制造商、国际工程承包商、医药生产与供应商、技术服务与咨询商、建筑地产商。G集团是由六家原外经贸部直属企业基础上组建而成，近年来通过实施转型升级战略，先后重组联合了中国汽车工程研究院、煤炭工业济南设计研究院、齐齐哈尔二机床集团、中国轻工业品进出口总公司、通用天方药业集团有限公司、哈尔滨量具刃具集团、中国纺织科学研究院、中国新兴（集团）总公司、中国邮电器材集团公司。目前集团共有境内二级经营机构31家，其中A股上市公司2家；境外机构50家，其中直属境外机构14家，由子公司管理的36家；在岗职工总数44000多人。集团主业包括装备制造、贸易与工程承包、医药、技术服务

7、与咨询、建筑地产等五大板块。各板块主力子公司大多具有半个多世纪的历史，实力雄厚，资质齐全，品牌信誉卓著，在我国相关行业或细分领域发挥着重要骨干作用。2007年以来，G集团全面实施转型升级战略，经济总量大幅跃升，产业结构不断优化，整体竞争力进一步增强，在建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团的征程上迈出了坚实的步伐。项目背景G集团青年英才项目是一个领导力转变和领导力梯队建设项目，集团从2万人中选出170人作为未来5-10年二三线公司正，副总经理接班人。这批人大多都是80后，年纪在30岁左右，他们之中多数是硕士。英才项目是通过将现有人员各方面综合素质和能力进行盘

8、点，整体考