华光项目高管访谈记录

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1、华北光学高层管理人员访谈记录党委书记、董事总经理林相平访谈记录2副总经理李晓兰访谈记录7副总经理苏春生访谈记录10副总经理邓文辉访谈记录14副总经理王宏武访谈记录17总会计师董敏访谈记录20党委副书记监事会主席李学敏访谈记录23党委副书记王春虎访谈记录25总经理助理王建明访谈记录27总经理助理于永涛访谈记录29总经理助理孙玲访谈记录32党委书记、董事总经理林相平访谈记录时间03.289:00～11：30被访谈人林相平被访谈人部门职务总经理被访人联系方式访谈人岳三峰、姜蕾、古文韬、刘庆记录人陶爽主要内容

2、：Q：想系统了解战略、机构、人力的问题A：从你们最关心的问题、关键的问题说起，希望通过访谈使你们了解到。Q：战略考虑？A：企业情况都了解了吧？Q：比较全面了A：这个企业是不断在转型、变化的企业。不是一开始就是一个高新、机制很好的企业，目前的变化也是处在一个关键的时刻。企业原来履行国家国防建设基本的企业。1960—1980，是一个建厂，建立航空、光学轰炸瞄准器，把国防建设。。的点布齐，建立一个国防工业体系，这二十年主要是解决这样一个问题。轰五、轰六基本都是218的产品，已基本满足国防建设初期要求。197

3、9—1980转轨变型，提出军转民，十一届三中全会后，经济建设作为重点以后，全搞军，已经富余了。军转民就是把军品一部分力量转移到国民经济建设中去，转成民品。80年到2000年这二十年我们是一个纯军企业变成一个军民结合企业。这中间开发了一系列民品，其中一些民品已成长得很好，也成为支撑218生存和发展的。。。特别是当军品的主业不能满足国民经济发展需要的时候，开发了一些民品，也站住了市场。80-89，开发了180多个民品，没有一个是很成功的。从1990年到达2000年从三千万到。3个亿。。已翻上去十倍。这中间

4、也存在另一个问题，它是军民结合企业，军品任务还在承担，但任务少，重点放到民品上去了，对军品忽视了，前年有个提法，三业并存，军民两旺（军、民、三产）发展起来，实际我们偏重民品，军品很长时间徘徊在两三千万。前四十年分两阶段，前二十年建立了一空军的战略装备，完成很好，后二十年军转民，前十年是黑暗中摸索，没有成果，后十年终于走出了一条路。能否做到“三业并存，军民两旺”想法是好的，实际做不到。根本没有三产的人才，怎么能做三产呢。后来整个航空、航空、船舶、核工业分成十大集团，我们在兵器工业集团，北方集团。集团战略

5、也有想法，搞军民分离、分立，使我们企业进入了第三个发展阶段，马总谈过，说搞兵器三十多年，是军也上不去，民也上不去，我们一天搞解困，搞发展，发展不上去。从长安、嘉陵、建设，要么军上去了，民上不去，想军、民全上去，没有一个厂。马总从集团角度总结，一套班子，军、民是不同的工作方法，民是市场体系、规则，军品还在计划经济范畴。军、民有不同的资源配置，每个企业资源都是有限的。进入三个10年后，218进入改制阶段，2000年把最大的民品分出去，成立天鸟公司，准备上市，证监会已核准。主要民品分出去后，企业下一步发展方

6、向、战略是什么？这是我们现在和去年考虑的问题。因为分离分立后，本身企业也改制成现代企业公司制建立法人治理结构之后，。。我是去年5月接的总经理角色。原来的陈厂长到天鸟去当董事长，这样班子进行了调整，调整后，218怎么发展，是个问题。去年是一个调整期，去年5/13，从98年“三业并举，企业两旺”提出来，没有真正提出发展战略，三句话“议大事，讲实事，讲诚信”这个工作方针，认清我们的优势，市场，国防发展对218的需求是什么。把工厂混乱局面，分开后的众多矛盾化解，应急的事把它解决。这阶段大家是在思考企业下一步怎

7、么办？到今年的职工代表大会、董事会，我们提出一个企业发展战略，这个战略还不是很清晰，只是把目标提出来了，“建立具有核心竞争力的高新技术企业”，高新技术武器装备公司。提出内涵，包括三层：1、要在兵器内部办成一个一流企业，突出对它发展要求必须是一流，现在我认为我们是三流企业，要通过几年后把它从规模、技术水平、资源能力都要从三流向一流迈进，，2。企业必须有自己的核心竞争力，对它的要求也很明确，在同业领域里同航空、航天、船舶具有竞争的能力。3、218要建成兵器的窗口，这是我们的发展目标。窗口实际在它的文化上、

8、发展的方向上它甚至可以代表一个兵器的缩影，能够向外展示的成员。这已经把218定位定得很高，能否实现、为什么定在这儿，我们讨论了很长时间。企业定位、发展战略一定要职工代表大会、董事会讨论，道路引不好，船就要沉，方向不对，就要全军覆没。为什么？怎么做？这就带来资源配置的问题。为什么要建一个核心竞争力的高新技术公司。第一个外部发展环境是什么环境，原来承担老产品，已经掌握很好技术、成套设备已经逐渐没了。老产品再干也是几千万的规模，我估计到不了五年老产品全没了，部