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1、行为决定你的企业命运用最简单的观点来看,经理人只需管好三件事:一、公司提供的产品及服务;二、这些产品及服务的价格,亦即控制成本的能力;三、对顾客及员工的行为。简单地说,企业领导工作不外乎产品、价格及行为。不管你把自己的公司和产品说得多么天花乱坠,不管你允诺了什么,不管你说你多么希望和顾客做生意,你实际表现出来的行为,才是你最真实的一面。你表现出什么样的行为,你就是什么样的人。顾客不见得相信你说的什么,但他们相信你实际的行为。在大多数公司.除了顾客服务部门这一小块范围.其它部门几乎从未把行为当作战略的一个要素。
2、但行为却是构成一些卓越公司战略的决定因子。从西南航空到沃尔玛百货.许多知名的企业领导人都认识到行为差异化的威力,并善用它创造竞争优势,和竞争对手拉开距离。要了解行为差异化,我们不妨回想曾经去过的餐厅。一些研究消费者行为的报告指出,倘若食物及价格皆为人们所接受,服务人员对待客人的态度,即成为人们选择餐厅最重要的一个差异化因子。如果服务人员对顾客态度恶劣或冷漠,你不仅不会再度光临,甚至会告诫亲朋好友不要去。在顾客购买决策过程中,行为固然不能弥补产品或价格方面的缺失,但如果消费者面对大致类似的产品与价格,他们通常会
3、选择能为他们带来美好经验的产品或服务事○顾客眼中的供应商斗《财富》100大企业的主要采购主管,以他们采购实务的丰富经验告诉我们,上述常识再正确不过了。有调查人员问他们,为何选择目前的供应商作为生意来往对象时,他们的回答是:——这些供应商提供的解决方案超乎预期,帮助我们掌握商场机会,并在所费极为有限的情形下,帮助我们改进沟通效率,提升品质,及加速产品处理流程。我们正需要这样的东西—帮我们提升效率并压低成本。——他们建议我们少用他们的产品,建议我们从其它厂商进货,因为他们认为其产品并不符合我们的需要。他们甚至帮我
4、们找到合适的供应商。他们以我们公司最佳利益为出发点,长期来说,这样做也符合他们的最佳利益。——和他们做生意很愉快,即便遇到棘手问题,他们也很有耐心。他们会不计任何代价,调整其既有处理流程,以创造双赢结局。——他们总是想到更远一步。他们常主动告诉我们产业现况及发展趋势,并告知其特殊的见解。他们常通过严谨的研究,拟出解决方案与行动计划。反之,对于做过一次生意即不考虑继续往来的供应商,这些受访采购主管道出了他们的感想:——他们未信守承诺,答应很多事,最后却做不到。——他们不让我们知道其成本结构,也不帮助我们降低供应
5、链成本。——他们不预测我们的需要,只是坐等我们下订单。——他们非常被动,不会主动创新,满脑子都是要多卖一些产品,而非帮助客户解决问题。——他们不能正确告知现存的问题及风险,也无法预测可能为事业带来负面影响的趋势。某大公司采购主管说,"供应商的行为"是他们挑选合作对象的关键决定因素。他说:"行为是一切的支柱,他们必须投入心力了解我们公司的生意,主动思考如何为我们创造价值,更要以高度诚实的态度和我们做生意。我们希望和世界一流的供应商建立伙伴关系,这代表双方须发挥创意共创双赢。他们必须取得整个公司对他们的信任,相信
6、他们可以创造更多价值。如果供应商能为我们做的仅仅是较低的价格,那是不够的。"○超越顾客的期望行为差异化可造成正面或负面效果。顾客所经历的行为经验可用一条正态分布曲线表示。2/3的顾客经历的大多为一般的供应商关系,与顾客的期望没有什么差异,因此不存在行为差异化的问题。约1/6的供应商行为,会让顾客感受到明显高于平均值的正面经验。顾客不仅注意到它们和一般服务行为的明显差异,更会因为此种行为而不断"再度光临"。另外1/6的行为让顾客感受到不符他们期望的经验,因而产生非常负面的效果。不幸的是,负面经验的影响力常远远超
7、过正面经验。根据心理学家古特曼所做的研究,五个正面经验才能抵消一个负面经验。北欧航空公司前执行长卡尔森直觉认为,行为应是该公司业务战略的重要构成因子,因而决定充分利用。卡尔森临危受命,担任业绩持续下滑的北欧航空执行长一职。头一个月,他花很多时间和员工沟通,到现场观察员工和乘客的互动,试图从顾客角度认识搭乘北欧航空的经验。卡尔森下了一个结论:乘客和员工每一次进行互动的那10秒钟,都是一次"关键时刻'＼而北欧航空每天约有100万次关键时刻。卡尔森决定从此处着手,要求员工认识到,每一次的关键时刻,都是重建公司形象的
8、时机,都是赢回乘客芳心的机会,足以让公司转亏为盈。因此,员工必须利用每天100万次的关键时刻,一次一次地为公司营造良好形象。卡尔森的战略,就是创造行为差异化。通过员工有系统地持续善待乘客,让他们每一次搭乘北欧航空的班机,每一次和员工互动,都能感受到优越的正面行为。卡尔森希望,乘客享受到令他们难忘的经验后,在下一次选择班机而价格又不是差异因素时,能够优先考虑再度搭乘北欧航空。卡尔森卸任时,北欧航空已成
