千 鹤 家 园 工 程

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1、千鹤家园工程北京住总集团工程总承包部1工程概况1.1工程特点小营小区千鹤家园工程总建筑面积为12万㎡,包括1999年8月先期开工的小营小区5号、6号、7号住宅楼,2000年陆续开工的地下车库、活动中心、幼儿园和配电室共计9项工程。住宅楼地下3层、地上25层,层高2.9m,总高85m,室内外高差1.2m,外檐浅棕色面砖,3层以下灰白色花岗石,户门以里为初装修,公共部分为通体砖地面;地下车库2层,框架结构,设置600多个车位,分别与5号、6号、7号住宅楼相通;活动中心为小区提供各种娱乐设施,小区配有幼儿园和配电室为小区服务。1.2建筑地点及环境特征小营小区千鹤家园工程位于北四

2、环东路108号,原住宅构件厂院内,南侧为金第小营小区5号、6号、8号、9号住宅楼工程,东为惠新西街住宅小区,西侧为住宅构件厂及拆迁宿舍,北临四环路。千鹤家园工程为群体工程,工程陆续开工,多次出现上下左右立体交叉施工,给文明施工和安全生产带来很大难度,现场工程的陆续开工,不断地出现扰民和民扰问题,项目部选定书记配合甲方做好此项工作,才使得工程正常进行。1.3施工条件小营小区5号、6号、7号住宅楼,原为住宅构件厂区,厂房结构坚固,地下障碍物复杂,四周有已建的建筑物紧邻该工程,施工场地狭窄,在挖土完成后,建设单位又更改设计,地下由2层加至3层,施工组织设计和施工方案更改过很多次

3、。千鹤家园为群体工程,每一项工程的延误都会影响整体的进展。现场施工场地小,各个楼之间相临较近,陆续开工造成上下结构同时干,结构装修同时干,加深基础、塔吊互相干扰、拉天网,以至最后开外线,满现场干扰等等,对安全文明施工增加了难度。2.4.2项目经理部情况2.1项目经理部的设立项目经理部由公司任命项目经理、书记、生产副经理、经营副经理、主任工程师等项目班子成员,组建各相关部门和人员,以满足施工生产的需要。2.2人员构成项目经理1人,项目部书记l人,生产经理1人,经营经理1人,主任工程师1人,施工员10人,安全员5人,技术员5人,质量员4人,预算员3人,计划统计员1人,劳资员1

4、人,财务人员2人,材料人员10人,行政后勤2人,消防保卫2人,电工、测量、实验少数工种25人,加上其他辅助人员,高峰时达到85人。2.3组织形式组织结构见图2.4一1。2.4运行规则(l)项目经理对该工程全面负责项目经理是该工程的第一责任人,对工程技术、质量、生产全过程以及经营管理负全责。项目经理主抓生产、技术、经营副经理,由他们负责抓具体事项,将每一件事落实到每一个人,做到层层有人抓,层层有人管,分工明确,责任明确。既分工,又合作。(2)项目部书记负责党、政、工、团工作建设以及与项目部形象相关的各项工作。负责施工现场生产区、生活区的文施、环保、消防、现场管理等外协联络工

5、作,并与项目经理密切配合,分工明确,使得项目部工作正常有序的进行。(3)生产经理对项目生产全过程负全面的责任负责指挥调度生产,协调甲方、质检部门、监理单位与施工单位的关系,协调水电与土建之间的配合,组织开工准备工作,竣工验收移交工作和各项手续,并组织工程竣工移交后的回访维修工作。工程所需的各种材料及其定货、加工使用进行严格的监控,对生产计划、实际完成统计报量、文明施工、安全消防负全面责任。(4)经营经理对项目生产经营过程负责经营经理负责投标报价、预算编制审核、竣工结算、建安施工合同交底、签定、履行以及施工合同变更资料的经济洽商、财务资金管理、收催工程款、工程成本、劳务分包

6、、专业分包、劳资管理和监督统计报量工作。经营管理的前期投入,总的目标就是服务于“三个最佳,一个杜绝”,其中安全文明施工杜绝工伤事故是保障其他三个目标(产值最佳、质量最佳、文施最佳)的前提。(5)主任工程师负责科研、技术、质量、计量管理工作主持组织施工组织设计、质量保证计划、各项施工方案的编制,处理技术质量问题,阶段工程验收,重要设计变更、洽商的签署和审核,各种原材料、半成品合格证及复试结果,监督检查管辖范围内成员的工作。各项安全施工方案的计算、编制以及实施过程中的检查落实。(6)项目部成员每一个人均制定了岗位责任制项目部成员分工细致、明确、严格,定期对他们进行考核,逐步完

7、善各自的工作内容,部分工作按每一个人的不同任务分别适时作部分调整,以更适应当前的形势,将每一项工作做好,避免出现推诱现象,真正做到一人多岗,将安全文明施工工作融人每一个人的日常工作之中,在每一个人的工作基础上,责任到每一个人,切实把工作做好。在文明施工考核方面,最初没有明确分工到每一个人的要求,在落实时出现一些难度。项目部从整体考虑,适时将文明施工划归到项目部书记负责,结合生产情况,组建了安全文施小组,将八项内容分给八位同志负责,每一个人各负其责。事实证明相当有效果,每一个人的责任心强了,主动工作的意识也带动了其他相关的工作,

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