管理信息系统案例分析new

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1、企业信息化案例分析组长：xxxxxx学号：xxxxxx组员：xxxxxx学号：xxxxxxxxxxxx学号：xxxxxxxxxxxx学号：xxxxxx7/7目录案例背景2失败原因分析51、企业管理层特别是一把手——W总对于上管理信息系统不够重视52、公司内部缺少真正了解管理信息系统的技术人才。63、负责实施mis系统的KC公司也有一定责任64、HB企业本身并没有对于实施管理信息系统的需求7建议7案例背景HB公司是H市一个地下服装批发商场，以租赁经营为主，凭着W总的苦心经营，便HB公司成为H市的服

2、装批发商场龙头企业。在2003年又承建了一个10W平米的SJ商场，由于地点问题，经营思想由原有的租赁式地产商业，向高档零售商品过渡。W总本身文化底蕴不高，但深知知识对企业发展的重要，经常到国，内外学习企业的管理理念。也在思索给SJ商场寻求出路。经过这几年的风雨，W总在HB公司内，人格魅力很高。W总的部下们对W总的百依百顺。W总对这些老部下，也爱护有嘉。有一次W总出差回来，在中干会议说，现在商场都用POS机收银，能统计销售额，都让业户把销售都输到POS机里，不就可以更详细的知道，商场的营业情况了吗

3、？这事落在谁身上呢，网络部是搞技术的，Y部长，你责备吧。网络部，以前是制作，维护集团网站的，再搞一些商场的平面设计，和一些小的应用程序，如做个简单的抽奖程序，资料查询程序的。再就是维护商场的大型网络，（这网络是给业户上网用的。）这在一个商场来说，是一个弱势部门，没有这个部门，商场还是招商，还是经营。这是当年，谈作网络经营理念的时代产物，介于对商场还有些用处，就这样不好，不坏的维护着。致使Y部长，是一位中规中矩，谨小慎微的人。并且和其他业务部门，也很少有联络。接到这个消息，部门内部的员工，都很兴奋

4、，其中最为高兴的就是小J。虽然小J，在此以前也是负责一些商场网络工程的项目，但都没有这个项目的意义来的重要，因为这表示商场将进入信息化建设的时代。是改变部门命运的转折点7/7。但也令大家困惑的事，大家都对商场管理不懂，技术能力也不行，不知道这个东西，到底是什么。然后就到处网上搜，乱碰，还真把本地的百货用的软件开发商联系到了，一顿沟通还真了解了一些事情。然后，就根据自己的理解，对网络及硬件制定了相应的方案。软件这块，就安排老总听各家的演示。W总不是很有时间，但对几家都抽到两个小时的时间，听了一下，

5、当然W总当然要让各业务部门来看演示了，其中有一个KC公司，是香港著名公司，对商业mis系统，非常有实施经验，通过软件全方案的演示及管理经营理念的陈述，吸引了W总。这样也就基本订下来了。这个选型，也就是没有什么猫腻了。在签订合同时，Y部长与D财务副总负责。财务副总当然是从价格上考虑越低越好，KC公司的软件当然也是有一定的价值的，就提出我们是模块化产品，可以通过去掉你们不用的模块来降低价格，而Y部长对系统的理解也不是很全面，平时又与各部门缺少沟通，凭借前一段调研的了解，对系统模块进行了删减。最终达成

6、了协议，在当年的4月签订了合同。W总是雷厉风行的人，认为签订合同就要马上实施，正好5.1黄金周，就在这5.1之前投入使用吧。KC公司与Y部长沟通，一个月的时间太紧了，可以在5.1前先实现商场内小部分自联营业务的功能，然后再去实现大部分的租户管理的业务。Y部长认为可行，去找W总沟通，定在6.15之前把租户管理的业务，也要上马。KC公司开始进场实施，当然需要一些简单的配合，如，想打印一些文档啊，办公地点啊，人员的配合上啊。Y部长认为，我把你引进来了，如何实施是你的问题，很少给予配合，打印机，打印纸等

7、都是KC公司自己解决的。这时网络部的小J，现在负责网络工程实施阶段，当了解了这个情况时，尽自己的努力，帮助KC公司推进工作。KC公司在实施前，出具一些实施计划，会让Ｙ部长签字，确认。可是在不予配合的情况下，总是拖延进度，如项目应用培训啊，主档资料的维护啊，等等。本身Ｙ部长的提意，获得公司内部的支持也很少，Ｗ总又很忙，Ｙ部长是不敢总去请示，还是不想去请示，不得而知。反正大家都艰难的推进着。目标就是，5.1系统上线。经过艰难的努力，5.1及6.15号，两套系统都如期上线了，随之而来的就是应用的问题，

8、因为前期培训做的不好，应用总出现问题，ＫＣ的实施人员，就像是救火员，那里有火就去那。7/7由于实施时间的紧迫，所上的系统，并不是根据ＨＢ公司现有的管理模型进行管理的，而借鉴了，一些知名的百货公司，曰常管理的流程，可以说是先进的，正规的，可行的。可是这样却造成了现有的管理体制与系统本身的流程的冲突，可想而之会运行的怎么样。而这种情况，作为一个底层的员工小J是无难为力的，而Ｙ部长认为，这东西能用就行，不必要有什么正规的流程，并且去请示会带来无尽的麻烦。就这样拖着。这时由于ＫＣ公司的成本控制，认为实施