pmp(第4章 项目整合管理)

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1、数据流向图第3部分的每一章（第4章至第12章）都有数据流向图。数据流向图是对过程输入与输出沿知识领域各过程的流动情况的概要描述。虽然在本指南中，各过程以界线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会重复发生，且可能以本指南未详述的方式相互交叠、相互作用。第4章项目整合管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以

2、及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：4.1制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。4.2制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。4.3指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。4.4监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过

3、程。4.5实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。4.6结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。当各过程相互作用时，对项目整合管理的需要就显而易见了。例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合成本、时间和风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时，可能又需要再次进行上述某个或某几个过程。项目的可交付成果可能也需要与执行组织或客户组织的持续运营活动相整合，或与考虑未来问题和机会的长期战略计划相整合。项目整合管

4、理还包括开展各种活动来管理项目文件，以确保项目文件与项目管理计划及可交付产品保持一致。大多数有经验的项目管理工作者都知道，管理项目并无统一的方法。为了取得预期的项目绩效，项目管理工作者会以不同的顺序和严格程度，来应用项目管理知识、技能和所需的过程。然而，感觉到无须采用某一特定过程，并不代表实际上不用考虑这一过程。项目经理和项目团队必须考虑每一个过程，以决定在具体项目中实施各过程的程度。如果项目有不止一个阶段，那么应该在每个阶段内，以同样严格的程度实施各个过程。通过考虑为完成项目而开展的其他类型的活动，可以更好地理解项目与项目管理的整合性质。以下是项目

5、管理团队所开展的活动的例子：?分析并理解范围。包括了解项目与产品要求、准则、假设条件、制约因素和其他可能影响项目的因素，并决定如何在项目中管理和处理这些方面。?了解如何借助结构化的方法（如PMBOK®指南中所述的方法），来利用已有的信息，并将其转化为项目管理计划。?开展活动，以产生项目的可交付成果。?测量和监督项目各方面的进展，并采取适当措施来实现项目目标。在项目管理过程组的各过程间，经常反复发生联系。规划过程组在项目早期即为执行过程组提供书面的项目管理计划；然后随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，不断推动项目管理计划的更新。4.1制定项目章

6、程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理应该参与制定项目章程，因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经

7、启动者签字，即标志着项目获得批准。可能因内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。图4-2显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图4-3则是本过程的数据流向图。4.1.1制定项目章程：输入1．项目工作说明书工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部

8、分，或合同的一部分。SOW须涉及：?业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。?