第1章采购与供应链管理

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1、第3章采购与供应链管理流程本章主要内容采购的基本流程采购手册的制定采购业务流程改善引导案例：采购使克莱斯勒公司有大的转变1979年末，克莱斯勒公司(现在的戴姆勒--克莱斯勒公司)因为没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，几乎要宣告破产。导致破产的原因之一是20世纪70年代末的经济萧条，更为重要的原因是克莱斯勒的运营管理存在问题。该公司由功能强大的信息库通过在公司内部组织之间的流动进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面却很差。资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要的产品。这个信息系统甚至不能帮助克莱斯勒公司有效提高产品质量。为

2、了挽救濒临破产的命运，克莱斯勒对运营管理进行了变革，公司采用了“大企业”的策略，该策略将整个采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料、零部件到各部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅捷。它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。采购部门建立了一项极为成功的称之为SCORE的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。供应商能够更早、更积极地参与新产品的开发。现在，克莱斯勒公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。如果没有了解采购流程以及知道如何利用这些流程创造价值

3、的人们，这些变化是不可能发生的。克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行传统操作的地方，而应更接近于供应链管理。公司招募高学历人士进入采购梯队，当这些人的职业道路从策略采购转变为战略资源时，他们必须对采购的基本原理有彻底的了解。为了帮助他们的发展，克莱斯勒使用了一种强调采购的训练项目。训练者通过在不同领域循环工作，取得丰富的经验和知识。简而言之，管理层已经明白，采购部门未来的领导者必须在他们承担开发采购战略的重任前拥有足够的采购运作经验。§3-1采购的基本程序一、采购作业流程的含义流程的定义有以下三种：其一，流程是指把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的一系列活动的集合。其二，流

4、程的本质是做事情的方法。其三，流程是完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动集合。在采购管理中，我们认为第三种关于流程的定义更能贴切地指导采购流程管理。企业建立一个高效的采购系统是保证市场经营活动正常进行的重要环节。因此，采购流程设计一定要科学合理，要反映采购活动内在的逻辑联系，为应用现代计算机系统进行管理奠定基础。化工企业采购流程一般正规的化工公司，采购新产品的流程如下：1.通过Internet,化工产品目录，平时的交易会和展览时的积累，建立一个产品的供应商数据库。这个数据库基本包括所有能找到的供应商2.给每个供应商打电话，发传真，询价，了解工厂背景，产品质量标准，并依此从上面的数据库中初步选

5、择合适的供应商，一般3-5个3.拜访这3-5个供应商，作供应商评估4.选择2-3个评估合格的供应商作为合作伙伴，并下试订单5.试订单合格后，选择一个供应商作为主要合作伙伴，另一个作为backup6.正常贸易往来7.每12个月对供应商的表现作评估，看看有没有必要更改主要合作伙伴整个评估过程大约3-6个月按照第三种流程观点，企业采购可分为3个阶段、8个步骤：第一阶段：计划阶段首先收集企业内外部的信息，生成请购单，然后在此基础上，编制采购计划。第二阶段：组织实施阶段选择供应商、谈判及签订合同、到货验收、入库、支付货款。第三阶段：监督反馈阶段合同监督、购后评价。采购管理的程序采购作业流程体系是涵盖从采

6、购计划的制订、供应商的认证、合同签订与执行，到供应商管理的全部过程。采购作业流程是详细论述采购部门职责或任务的运营指南，是采购管理中最重要部分之一，是采购活动具体执行的标准。采购作业流程通常包括一些重要信息，这些信息有助于成功开展采购策略。二、采购的基本流程分析（一）计划阶段——发现需求、确定需求发现需求是采购行为的前提，任何采购都产生于企业中某个部门的确切需求。负责具体业务活动的人应该清楚地知道本部门独特的需求，需要什么、需要多少、何时需要。这样，采购部门就会收到这个部门发出的物料需求单。当然，这类需求也可以由其他部门的富余物料来加以满足。采购部门应该协助使用部门预测物料需求。采购部经理不仅

7、应要求需求部门在填写请购单时尽可能采用标准化的格式及尽可能少发特殊订单，而且应督促尽早地预测需求以免出现太多的紧急订单。为了避免供应终端的价格上涨，采购部门必须要发出一些期货订单。采购部门和供应商早期参与合作会带来更多信息，从而可以避免或削减成本，加速产品推向市场的进度并能带来更大的竞争优势。通常，采购需求的表现方式有很多，包括内部客户的采购通知单(请购单)、客户预测订单、常规的重复订购点系统、存