规划经销商渠道的两难问题处理策略

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1、规划经销商渠道的两难问题处理策略规划经销商渠道的两难问题处理策略食品商务网2007-12-0709:45:00“走什么渠道？”“渠道成本和渠道层级如何？”是我们经常谈及的话题；倾销、窜货，渠道产出效率也是我们时常遇到和讨论的渠道难题。由中可见渠道规划的重要性。但在另一方面，许多企业却仍身陷在对渠道规划事先重视不足，规划不充分、不合理的问题之中。如，其中的直接表象就是：对顾客的消费行为研究不够，在没几个人买的终端被撤柜，而发生高频率消费的场所又时常出现断货；目光都盯在“掌控”终端和经销商身上，对如何运用二批力量

2、降低物流配送成本，减少铺货、补货病症，进行深度渗透行动迟缓；由于对经销商的规划不合理，甚至使已存在的经销商体系和渠道政策，成为了直接造成砸价、窜货等渠道乱象的市场价构性和政策性病因；由于迷糊于从经销商由上至下开始进行渠道规划，造成现有经销商的渠道运做能力根本就无法按时、按质、按量、按策略覆盖到那些能产生销售的地方……有感于渠道规划的重要性和其中所存在的复杂及严重问题，本文所探讨的就是如何进行终端商、二批商、经销商、渠道政策、渠道动态调整等渠道规划的问题。不过，作者在此贪叙述之便，首先开始探讨的将是有关经销商规

3、划的几个话题。是先做区域性的强势品牌，还是要在广域的市场长线作战与此相对应的是，是先在自己的大本营、是先在选定的样板市场，是先在某个大区市场的一个相对较小的区域，还是一下子就在自己所欲进入的所有目标区域市场、大区市场寻找“借力修渠”的合作伙伴？这个问题看似简单，但在实际中，不少的企业都会在上面犯难。如天乐公司是一家投资2000多万元刚刚进入小食品的企业，其产销的品牌也自然是不知名的小品牌。但在产品上市前期，公司总经理和销售部经理就上述问题之争，也是在大会小会上扯过若干次。总经理认为：自己产品的高利润能够满足经

4、销商“惟利是图”的胃口，不妨用相对大的利润在全国各主要省市“招贤纳亲”，将产品迅速推向全国；而销售部经理则认为：应该先在本土市场打基础、做样板，有了一定的资金和经验积累之后，更能找到和自己携手共进的经销商，确保成功率。否则的话，凭我们现在的实力、一堆折页、海报和广告笔，很难引起一些条件较好的经销商重视，即使最后大家成一家人了，它们也很难把我们的产品当一回事。经过民主再集中，天乐公司后来采取了一个折中的办法，先在一个大区市场的东西两个重点城市铺开。但接下来的事实是：东边的大经销商铺货不积极，促销不配合，西边相对

5、较小的经销商人力资源、网络基础等等有限，市场又打不开。因为有限营销资源的稀释和浪费，最后连身后的大本营也大受影响。通过以上案例不难看出，天乐公司之所以会在先做小还是先做大上交学费，这是和一个企业的决策机制及其决策层的经营理念、市场意识有着深切的关系的。那之于我们，又如何在这种情况下进行渠道之经销商的规划呢？一、如果你企业实力有限，市场推广支持薄弱，根本还谈不上什么品牌影响力，就应该一心一意的对一个经销商做好市场督导和服务，就应该集中资源着力一个点打造市场。这个点既可能是你的大本营，也可能是你选择的一个消费能力

6、现实、需求成型，而竞争又较为薄弱的市场，如从江苏一个地级市场起步的脑白金，就是一个典型的例子。但是，如果是后者的话，你所选择的个市，一定要注意它向周边辐射的能力和它的样板性特征。也就是说，当你今后向外扩散的时候，这个市场的操作经验要具有一定的借鉴性，它同时也能方便你成片区的、更快速的进行周边市场的招商，及其启动和服务（不排除物流配送的可能）周边市场。这个过程对一个新企业，或者是对一个弱势品牌向省外市场、大区外市场进军，俱适用。二、如果你经营的是一个创新性极强，而知识产权保护又不到位，行业进入门槛又较低的一个产

7、品（这可能对应你就某个产品短平快的操作思路），再或者说，你有足够的实力拉动市场消费，这个时候，你也不要回避考虑较快速启动更广域的市场，和对应市场的经销商结成亲家。当然，出于增加拓市成功率的考虑：在此过程中你需要注意两点：1、如果你无法应付广域市场中的消费拉动成本，你就难以离开人海战术和倒做渠道的市场启动方式，以解决经销商对一个弱势产品主动走货不积极及相关的老大难问题。2、要争取有人呆在经销商的左右，落实人力、配送、铺货、理补货和有限宣传促销活动的执行。当然，其中少不了协商、沟通和强力的督导。是农村包围城市，还

8、是由城市向农村辐射在娃哈哈刚刚推出非常可乐的时候，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言，但现在的事实是，非常可乐已经占到了碳酸饮料市场11%的市场份额。分析非常可乐的成功，原因所在主要在于两点：其一，非常可乐进入的是可口、百事一向忽视的弱势领地，即农村市场；其二，非常可乐从农村包围城市，有力的借用了娃哈哈在广袤的二、三级市场所苦心经验多年的强势销售通路。敌之虚我之实，敌之短我之长。结合娃哈哈非常