销售团队管理五项核心工具

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1、销售团队管理五项核心工具课程背景:1、销售经理无法掌控销售人员一天都干嘛了？到哪去了？是否真的去拜访客户了？效果怎么样？销售经理天天忙的两脚不着地，但是销售任务还是相差甚远；2、一有机会就给销售人员培训、讲课，但是销售人员的销售技能还是没有提高；销售经理经常请销售人员吃饭、K歌，努力的在营造团队氛围，但是团队依然乌烟瘴气；3、上半月销售人员各个激情万丈，一到月底全部像霜打的茄子；4、批评业务员总是疑虑场合和方式，开会时说怕业务员的面子受伤害，平时交流时说对方又听不进去，单独找来谈对方又闪烁其词……那么到

2、底在什么样的场合下可以直面下属的问题，原来批评也这么难；5、自己处处小心，只要一批评销售人员，就有人小声念叨：你自己不也这样啊，还让我们……;6、培训经理一有机会就组织培训，请了很多大牌专家进行授课，但是销售团队的业绩就是不见提升；7、销售经理经常参加大师的培训、经常看经典的管理书籍，最后发现越学越迷茫越矛盾，不知道谁说的才有用；课程框架：一、销售人员日常行为管控二、销售人员培育与督导三、销售人员销售任务管理四、销售人员激励与团队氛围管理五、销售管理人员自我管理课程时间:2天，6小时天授课对象：销售总

3、监、销售大区经理、区域经理、销售主管、培训经理、企业内部培训师第一讲：销售人员日常行为管控一、表格1、各类报表天天填，为什么还是失控？2、销售报表有多少算比较合理？3、销售报表的设计；theprovisionsofelectricpowerconstructionengineeringqualitysupervisionandquality...2.4.1.1theunitworksacceptancerateof100%,thequalityevaluationofatotalscoreof95ora

4、bove;2.4.1.2regulatedWeldingNDTinspection100%,regulatedweldingapassingrateof>99%,andweldbeadappearance;2.4.1.3boilerhydraulic销售报表的核查与考核；二、销售例会（早会、晚会、月会、阶段性总结会）1、不要让销售例会成为形式；2、高效销售例会的八项内容；在销售例会中树信立威，侧漏管理风格；三、述职1、述职不只是在半年或年底，其实每周都可以；2、述职的核心是描述工作，不是抒情和表决心；3

5、、周述职不用全员，抽查也可以；4、述职中对关键内容进行刨根问底；四、打假1、销售管理拒绝假报表、假数据、假信息、假风气；2、建立考核制度，让造假的人付出十倍以上代价，让协助造假的人付出20倍以上代价；3、用“打假”来树新风、扬正气；第二讲：销售人员培育与督导一、误区1、师傅带徒弟，好师傅不一定能带出好徒弟；2、产品知识和销售技能的混淆，产品知识替代不了销售技巧；3、天天强调好心态，没有好技术很难有好心态；4、过渡追求成功学；5、淘来个课件就开讲，导致培训内容和销售模式不匹配；6、过渡强调实战，没有完整的

6、理论框架很难提高；二、标准化的业务操作手册1、标准化业务操作手册是如何影响人员培养的？2、为什么没有标准化业务操作手册？3、标准化业务操作手册的标准确认4、标准化业务操作手册的编制流程5、标准化业务操作手册的案例展示6、标准化业务操作手册的应用三、绩效面谈1、有销售人员绩效面谈表吗？2、真的谈过吗？theprovisionsofelectricpowerconstructionengineeringqualitysupervisionandquality...2.4.1.1theunitworksacc

7、eptancerateof100%,thequalityevaluationofatotalscoreof95orabove;2.4.1.2regulatedWeldingNDTinspection100%,regulatedweldingapassingrateof>99%,andweldbeadappearance;2.4.1.3boilerhydraulic3、谈过监控过吗？4、销售人员绩效面谈表的设计与执行，设计、面谈、分析、改进计划、考核；5、一次真正的面谈就是一次真正高效的辅导；四、技能督导

8、1、监督什么？2、指导什么？3、督导不是帮忙销售人员解决问题，而是指导他，让他自己解决问题；五、销售人员培养计划1、销售人员成长过程各个阶段的表现；2、销售人员各个阶段的管理和引导；第三讲：销售人员销售任务管理一、销售人员的任务指标设置1、只考核销量就会导致业务赚钱公司破产；2、指标过多和没有指标是一样的结果；3、关键指标的鉴定和基数设置；二、销售任务达成方案1、销售管理人员对“执行、执行、再执行”和“分销、分销、再分销”的执迷；2、没有详