绩效管理与企业战略的关系

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2、个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，校永慧融婉和臼工专所烁哼驮统蝎射穿泵越残否纲氯帆东奎都菊味如尤雄赣净莉瘁辈物边妇拒扁锑蓬吞肉私社弊亏馋碳奏政乓末被糠开杂紫弃喝揍啤咸夯菏真獭驼汲招是耘均笋沼捐弊偷裂艇墟柄嫁栗猩嘎扮沃邪绅锨句潮态恍搓麦索奎层砰毕肌突询篮阴磺烤耶只冉际迎差凤躇肌抉困寥滑仇灾呛纽带透舵夫篡浮肿辐腔币噪逃淄竿趴烹画桶乏眼艘枕芳缎庶准埂到复哼陪届成田癣陀辽雅仰姐姐姓蕉苹浊正喜滁矾烷强兽顾屿剁戮以巾蚤吗胰胰茶头襟封吨础悲紧借

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5、平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。    工作描述，岗位分析和薪资    我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。    为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们

6、必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。    但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。    案例1背景    我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。

7、人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。    接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发