内部竞聘上岗流程

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1、竞聘职位操作规程　　竞聘职位是当前人事制度改革的一个新生事物，是传统的人事管理向新型的更注重能力开发的人力资源管理的转变，竞聘上岗应符合一定的操作规程，否则，不仅影响招聘的权威性公正性，而且也直接影响招聘的效果。1．０竞聘职位流程　　１．１竞聘职位的岗位必须事先公布，必须使所有员工和外部竞聘人选（如果有）周知。如是内外同场竞聘还要特别说明，信息资料的提供要一视同仁，但可以注明“相同条件，内部优先”的特别条件。如非必要，尽可能避免内外同场竞聘。　　１．２为保证竞聘职位的公正、公开、公平，必须成立竞聘职位领导小组，小组内应至少有一人是人力资源或外聘

2、的人力资源专家，负责指导较专业、较科学的竞聘工作，同时监督其公正性。　　１．３所有竞聘职位无一例外的不能有定选对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。　　１．４竞聘职位均要有科学完整的岗位说明书，并公告企业员工外部竞聘人选（如果有）周知，对应聘条件的设计必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合公司实际情况，确定合适的基本条件。　　１．５要注意“申请池”的大小规格，一个岗位，不能只有1个人、2个人申请，一般不应低于1比6的比例，“申请池”太大也不好，应聘者的希望过于渺茫，造成参与的积极性不高，竞聘费用也高，“申请池”的大小，通常与竞聘条件

3、的选择有关，一旦出现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。　　１．６竞聘的步骤可按以下方法进行，部分企业可根据具体情况采用其中的若干步骤。　　１．６．１发布竞聘公告：包括竞聘职位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。　　１．６．２对“申请池”进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使“申请池”变小。　　１．６．３组织相关的“文化考试”或“技能考试”，组织必要的与竞聘职位有关的其他测试。　　１．６．４情景模拟考试（无领导小组讨论）或公文筐测试。　　１．６．５组织“考官小组”进行综合全面的“诊断

4、性面试”。　　１．６．６组织考核，对应聘者以往的工作业绩，实际的工作能力，员工对其的认可度等进行考核，外聘的还需要提供背景调查资料，按1比3推荐给公司决策。　　　　　　　　　　　凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案　　１．６．７按德、才、能、识、体进行全面衡量，在符合企业运作的决策会议上作出决策。　　１．６．８公布决策，宣布任命。　　２．０诊断性面试　　诊断性面试是竞聘上岗的关键，任何书面测试、电脑测试都无法象面对面的诊断性面试那样直观、立体和准确，诊断性面试充分利用了专家系统的经验、知识、智慧和信息，充分利用了专家的概括能力、判断能

5、力、推理能力和分析能力，这是专家集几十年经验之所得，同时包含了群体智慧的结晶，准确度、可信度均较高。　　２．１面试考官小组的组成　　面试考官小组由7—9人组成，应由专家、董事会代表、分管领导、部门主管等组成，面试小组成立之后，应由专家进行面试考官进行简单的培训。　　２．２面试主考官的选择　　面试主考官应由人力资源专家担任，通常应选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富、公正正直、精通人力资源管理的专家担任。面试主考官必须具备的素质最重要的有三条：有洞察力、爱才惜才、善于把握人们的情绪和宏观驾驭面试考场环境的能力。　　２．３面试考场的布置　　一般而言，

6、面试考场必须是融洽温馨的，这对于普通职位来说是正确的。但就一般意义上的面试考场布置，必须根据面试的目的要求而定，对大企业的第一把手、重要岗位的竞聘，有时考场特意布置成严厉而有压力，以测试应聘者的心理承受能力，由于这次公司招聘的是企业的高级职位，这些职位未来的的工作会面临很大的压力环境，为了考量目标人选的压力环境的应对能力和心理承受能力，建议面试考场作以下部置：　　２．３．１考生席与考官席的距离不宜太远，便于考官观察考生的面部表情和身体语言。　　２．３．２考生席与考官席的桌面布置应基本相同，但如有桌布，考官席应以冷色调部置。　　２．３．３考生席的

7、周边或桌上最好有鲜花布置。　　２．３．４场记应安排在考官席的右边或左边。　　２．３．５面对着考生席，考官席的桌位正面摆放，其他人员呈Ｕ字形面对考生排列。考生席座位背对考场的进出口。　　２．３．６应有共同的计时钟。室内温度适中，强光。　　　　　　　　　　　凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案　　２．３．７要有明确标志的主考席，考生席和场记席。　　２．４面试方式的选择　　面试方式有结构式面试、随机式面试、压力式面试和逆向式面试，对于岗位竞聘而言，最适宜的面试方式是采用结构式面试与随机式面试相结合的方式。２．４．１面试方式　　通常由三段组成

8、：竞聘演说；结构化面试题(对同一岗位的竞聘者而言是相同的)；随机面试题。　２．４．２竞聘演说　　由竞聘者用6-10分钟时间对应聘岗位作竞聘演说，竞聘演