人才盘点工作报告

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1、人才盘点与人才发展—2014年11月沈全利目录为什么要进行人才盘点1人才盘点的主要内容233本次盘点计划4个人发展计划（IDP)中国企业未来三年的挑战资料来源：中国企业领导力培养现状调查报告,2010“如何弥补人才短缺”替代了“塑造市场竞争力”，成为未来几年最重要的三项挑战之一；而同时“领导力培养”也超越了“管理创新”，成为企业面临的最大挑战。“市场”不再是问题，“人才”成了赢的关键。人才？整体策略：开源节流节流：防止现有人才的流失，既是对现有存量的持续保有，也是对已有业务延续的基础；开源：就要瞄准人才增量的问题，主要是内部选拔和外部引进。非体系化的人才培养

2、体系化人才培养聚焦化人才开发战略性人才开发标准体系无素质模型有素质模型有精确的、针对不同人群的素质模型有精确的、针对不同人群的素质模型评价体系没有固定的评估标准和工具以360度评估等简单工具为主针对不同人群，有针对性地开发，使用不同的测评工具，以评价为手段，诊断业务问题完善的人才评价中心，胜任的内部测评师盘点体系没有人才继任计划对关键高层管理者设计替代计划。HR主导对关键岗位的经理人员设计接班人计划，并有针对性地培养接班人。经理人主导所有员工都会参与到继任体系中，持续开展人才盘点发展体系培养内容实用，但不系统。培养以课程为主，课程获取途径、风格、内容可能不大

3、相同培训课程体系化，满足不同能力、不同层级要求的不同学习内容，定制部分课程津贴业务需求，把人才培养与业务发展紧密结合，不仅仅是培养，更注重岗位实践培养目标与公司未来战略发展保持一致，考虑长远目标体系整合通常不纳入人才管理体系利用领导力模型进行评估和选拔培养结果与绩效、个人职业发展等因素挂钩整合人才管理体系中国企业平均水平国际标杆企业平均水平人才培养体系的4个发展阶段人才盘点的目的发现人才关注人才培养人才人才盘点是培养人才的成功关键是战略性的经营工具是强有力的管理手段是职业生涯发展的关键方法人才盘点的益处对公司对管理者对员工目录为什么要进行人才盘点1人才盘点的

4、主要内容2个人发展计划（IDP)33本次盘点计划4人才盘点需要解决的关键问题组织与业务战略的匹配问题发现高潜力人才关键岗位的继任计划关键人才的发展计划问题一：组织与业务战略的匹配问题STEP1公司经营战略、业务战略并购、重组STEP2与战略方向匹配的组织类型新公司、新项目等STEP3初步明确需要的人才类型各个关键岗位问题二：发现高潜力人才STEP1制定标准针对同一群体，采用相同标准和评价尺度STEP2业绩和潜力双维度业绩是以往的工作结果；潜力是未来的发展空间STEP3绘制人才地图九宫格业绩评价：评价过去的行为结果业绩标准划分业绩分类定义备注不合格（需提升）未

5、达到预期的要求10%合格（符合要求）持续地满足业绩要求，有时候超越预期目标优秀（杰出）持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标≤15%基于盘点人员过去两年的工作绩效按照以下分类需提升（10%左右）符合要求杰出（≤15%）潜力评价：未来的发展空间潜力标准划分潜力分类定义高潜力人才通过培养最具有可能胜任更高一层岗位工作的能力中潜力人才在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力低潜力人才需要在原岗位上不断学习，持续提升将盘点对象的发展潜力作如下分类：低潜力（10%左右）中潜力高潜力（≤15%）人才盘点的方法—潜力级别评价潜力要素低潜力中潜力高潜力成就动机1、一般由上

6、级设定目标，自己不做调整1、主动给自己设定目标1、为自己设定并努力实现挑战性的目标2、很少为自己订立衡量进步的客观标准2、主动为自己订立衡量进步的客观标准2、阶段性地对自己的进步情况作总结3、做事偏保守求稳3、经过周密盘算后，敢于冒风险3、果断正确决策，勇于承担风险4、想把工作做好的愿望不强烈4、表现出把工作做好的愿望4、表现出把工作做好的强烈愿望5、针对自己的表现，很少向上级反馈5、关注自己的业绩，主动与上级沟通5、对自己的表现是否出色非常关注学习能力1、提高能力、丰富经验的愿望不强烈1、重视个人成长，善于从经验中学习1、个人发展目标明确，对掌握知识、技能

7、的愿望强烈2、接受和掌握新知识、新技能的速度慢2、能够较快地理解和掌握新知识、新技能2、快速在新旧知识、技能间建立联系，掌握速度快3、接受组织规范和标准，坚持使用传统方法3、经常总结做事情的方法，并取得了进步3、整合或改进工作方法、流程，明显提高了效率4、对新知识、新技能掌握较死，可迁移性低4、能够把学到的新知识、新技能用到实际工作中4、活用新的知识和技能5、胸襟不够开阔，很少跟别人分享交流5、清楚自己的不足，主动向他人请教5、开放，能否定自己，愿意向不如自己的人学习洞察力1、对问题反应较慢1、对问题展现出较强的理解能力1、反应敏捷，快速抓住问题主旨2、注重

8、事实和信息收集，向前看的眼力不够2、在有限的数据和信