正确认知职责

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1、正确认知职责一、职责是一种能力要求职责不仅仅是工作内容和范围，还是一种能力要求。要养培养全方位能力，促进部门、员工之间的相互协作，分工明确，避免出现“职责空白地带”。职责与能力不匹配及其处理误区1、越俎代庖，造成人力资源的浪费，有失合理与公平的局面，为员工内部得矛盾埋下隐患。2、惯性推诿，不仅对自身能力提高没有帮助，而且也加重了他人的负担，更有碍于人力资源的合理利用。二、职责是一种关联在实际工作中，职责之间存在相互依存的关系，每项职责都离不开其他职责的履行。三、职责是一种期望1.职责是一种投入产出关系“投入—产出”

2、关系，是指界定了岗位的职责以后，其他岗位和公司在资源方面为岗位职责顺利履行所作的付出，以及岗位职责所要求的产出。2.职责对接时事先表达期望期望的内容：对投入的期望，对产出的期望。造成上、下级期望差距的原因：①缺乏界定标准；②缺乏期望表达。四、职责是一种约定为管理弊病造成的危害，需要将职责理解为一种约定。职责约定基于职责描述之上，可以有效弥补职责描述的局限性。1.职责描述的局限以旧当新；职责界定过程不科学；能力与职责不匹配2.职责约定的两个层面企业层面：企业需要通过组织设计和工作分析的方法，对组织划分、岗位职责做出清

3、晰明确地界定，然后以书面文件的形式加以约定，为职责的履行提供科学依据。当事人层面：在企业管理过程中，每位员工都应该以主人翁的意识参与进来。正确认知职责一、职责：1.职责不仅仅是工作内容和范围；2.片面理解职责会导致职责管理问题（自扫门前雪、职责空白地带、重职责轻能力、相见不相识）；3.职责与能力不匹配及其处理误区（越俎代庖、惯性推诿）二、职责是一种关联：1.每项职责都离不开其他职责的履行（履行职责需要配合，服务他人、忽略关联引发矛盾）2.企业内部客户是一种供应链关系（内部信息链、服务链、管理链、物流链）3.职责的赋

4、予是为了实现组织目标。三、职责是一种期望：1.职责是一种投入产出关系（职责决定投入、职责决定产出）；2.职责对接时事先表达期望：A期望的内容：a对投入的期望。产出方在接受投入时，对企业和职责关联各方所能提供的资源、服务的期望;b对产出的期望。投入方在进行投入时，对职责关联各方产出结果的期望。要想保证产出结果是自己所需要的东西，投入方就必须主动表达自己的期望.B期望表达时机;C上、下级期望的差距(原因：，缺乏界定标准，缺乏期望表达）。四、职责是一种约定：1.职责描述的局限--留下职责空白地带，原因：以旧当新，职责界定

5、过程不科学，能力与职责不匹配。2、职责约定的两个层面：企业层面（企业应该每隔3～5年就彻底地进行一次组织设计和工作分析），当事人层面（每位员工都应该以主人翁的意识参与进来。当事人应该学会通过建立职责约定的方式，及时填补职责的空白）。正确认知职责一、职责是一种能力要求在企业管理中，职责的内涵是多层次、多角度的。在职责是能力要求中主要体现在职责的范围，片面理解职责会导致的问题以，职责与能力不匹配的处理误区三个方面。1.职责不仅仅是工作内容和范围职责不仅仅是工作内容和范围，还是一种能力要求。一定的岗位职责需要相应的能力与

6、之匹配，否则，不仅岗位职责得不到有效履行，还会造成严重的管理问题。履行职责需要配合在企业中，任何职责的履行，都离不开其他部门、岗位的配合。单独履行自身职责，必然无法建立起职责之间的关联，自身职责的履行也势必会受到影响，甚至难以实现。例如，销售部门为了实现销售计划，产生了对人才的需求；而招聘人才恰恰是人力资源部门的职责。假如销售部门与人力资源部门没有建立职责关联，就很难保证销售部门实现企业的销售目标。履行职责服务他人由于职责之间的关联性，从而使得任何职责的履行，都是为其他职责的履行而服务。在工作任务的执行过程中，各部

7、门的职责履行都与其他职责的履行息息相关。如果本部门能够出色地履行职责，就能服务于其他部门；反之，则会影响甚至阻碍其部门职责的履行。例如，销售部门的职责不仅是完成公司规定的销售目标，还要为其它部门提供相应的数据和信息。只有把客户的需求及时、准确地反馈给研发部门，才能为产品设计提供导向。忽略关联引发矛盾企业各部门、岗位之间处于一种“我为人人，人人为我”的密切关联中，片面强调职责的内容和范围，容易造成部门、岗位之间缺乏沟通和了解。忽视职责的关联性，容易引发矛盾，制造障碍。部门之间缺乏必要联系，一旦出现需要多部门配合的情况

8、，由于不熟悉彼此的运作方式，难以做到积极有效地配合，甚至会产生矛盾。职责不仅是部门之间、岗位之间的关联，还是关联部门、岗位之间相互期望的关系。这种期望关系的产生，根源于企业与员工之间的交易关系在传统考核方式向现代绩效管理考核方式的转变过程中，崭新职责要求的陆续出现，不仅意味着职责空白点的出现，还由此引发了部门、岗位之间相互推诿和扯皮现象。为了避免这些管理弊病