超越绩效考核,实现绩效管理

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1、超越绩效考核,实现绩效管理　　企业往往只抓绩效考核或评估，而忽视对绩效管理全过程的把握，往往将绩效考核从完整的绩效管理中割裂出来，或者将绩效考核等同于绩效管理。自然其绩效考核也往往流于形式，绩效管理更是一团“瞎子摸象”的混乱局面。　　最近，一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业10大管理难题之首。从笔者接触的企业看来，绩效管理确实难遂人意，可以说绝大部分企业的绩效考核是流于形式。　　常见的原因包括：　　l管理者应付了事；　　l绩效目标难以衡量；　　l管理者缺乏相关的训练；　　l拉不开面子；　　l打分标准不一；　　l只问结果，不管过程等等。　　还有一个更为根

2、本性的原因——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。　　一、绩效管理和绩效考核的区别　　企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：　　又到绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们

3、。　　其实，绩效管理不只是针对过去作考核或评估，重点是如何能够达到目标？如何能够绩效良好？为何有些工作没做好？有些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈并改善缺点。只有这样，才是有价值的、有意义的绩效管理。　　由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，首先会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员

4、工持续成长，绩效持续改善。　　将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着“审判”和“被审判”的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。　　二、绩效管理的六步法　　从企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归

5、纳为六个步骤：　　1.设立绩效目标　　设立绩效目标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。　　其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。　　其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。　　其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。　　2.记录绩效表现　　这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促

6、进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。　　3.辅导及反馈　　辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。　　4.绩效评估　　就是我们通常所说

7、的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。　　5.反馈面谈　　反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理