绩效给付与财务奖励

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1、HumanResourceManagement人力資源管理劉敏熙老師研究室：R4406研究室分機：3696E-mail:kayliu@scu.edu.tw現代人力資源管理Chapter12績效給付與財務獎勵12-2績效給付與財務獎勵學習目標12-1金錢與激勵：背景12-2員工獎勵和認同計畫12-3業務人員的獎勵12-4團隊或團體可變性給付獎勵計畫12-5組織的可變性給付計畫12-6經理人與主管的獎勵12-7發展更有效的獎勵計畫Chapter現代人力資源管理Chapter12績效給付與財務獎勵12-3學習目標討論

2、個別員工的獎酬方式。列述業務人員薪資計畫與佣金制度的優缺點。列舉且定義組織可變性獎勵制度。討論如何對經理人與主管使用短期和長期獎勵。指出可發展有效獎勵制度的步驟。現代人力資源管理Chapter12績效給付與財務獎勵12-412-1金錢與激勵：背景12-1-1績效與給付12-1-2個人差異12-1-3心理需求、內在和外在激勵12-1-4手段與獎勵：伏隆理論12-1-5認識與你息息相關的就業法現代人力資源管理Chapter12績效給付與財務獎勵12-512-1-2個人差異1/2管理者在設計獎酬計畫時首先應該注意不同

3、的人需要以不同的方式採用不同的獎酬。心理學家指出這就是所謂的個人差異法則，意指人的個性、能力、價值觀和需求不同，且這些差異會讓他們表現出不同的慾望和反應。員工有不同的需求，因此較偏愛選擇他們可以接受的獎勵方式。如圖12-1所示。現代人力資源管理Chapter12績效給付與財務獎勵12-6圖12-1員工對非金錢誘因的偏好現代人力資源管理Chapter12績效給付與財務獎勵12-712-1-3心理需求、內在和外在激勵1/3馬斯洛需求層級理論︰心理學家馬斯洛(AbrahamMaslow)認為人有五種逐漸往上追求的需求

4、層級，分別為生理、安全、社交、自尊和自我實現。馬斯洛需求層級假設激勵行為必須先滿足最低層的需求，其中分為兩個層次，比五個層次更有幫助。現代人力資源管理Chapter12績效給付與財務獎勵12-8心理需求、內在和外在激勵2/3赫茲伯格赫茲伯格認為激勵員工最好的方法就是在工作上給與回饋和挑戰，可以幫助他們滿足高層次的需求。赫茲伯格指出當員工比較偏愛創造自我激勵的工作力量時，應該注重在「工作內容」或「激勵因子」。管理者藉由豐富員工的工作內容，讓工作變得更具挑戰性，並且給與回饋和認同。現代人力資源管理Chapter12

5、績效給付與財務獎勵12-9心理需求、內在和外在激勵3/3艾德華‧戴西艾德華‧戴西指出，過於依賴外部激勵的危險：造成事與願違的結果。「內部激勵行為來自於對能力和自我決定的需求」。戴西發現人們內部激勵會削弱外部激勵。由於內在與外在的激勵來自於不同的需求，因此如果沒有考慮員工內在的需求，卻想要建立一個可以適用所有情況的財務獎勵計畫是相當愚蠢的。12-1012-1-4手段與獎勵：伏隆理論1/2伏隆理論動機：維克‧伏隆認為個人表現出某程度努力的動機是三件事情的函數：個人的期望(expectancy)，代表努力所產生的績效

6、。手段性(instrumentality)，或認知成功的表現與真正得到的獎酬。價值(valence)代表個人認知取得報酬的價值。伏隆理論動機乃三種因素相乘：動機=(E×I×V)。現代人力資源管理Chapter12績效給付與財務獎勵12-11手段與獎勵：伏隆理論2/2伏隆理論在設計績效獎酬計畫上有三種意涵：第一(關於期望)假如員工不預期努力就會產生績效的話，就無法產生任何動機。第二(關於手段)伏隆理論也認為員工必須將他們的努力視為手段，相信成功的表現可以獲得報酬。第三(關於價值)獎酬對員工而言須有價值性，管理者應

7、將個別員工的偏好加入考量，來鼓勵特定的行為。現代人力資源管理Chapter12績效給付與財務獎勵12-1212-1-5認識與你息息相關的就業法可變性給付(variablepay)意指任何計畫中，針對生產力或其他與公司獲利有關的事項利益分享與組織全面性的利潤分享，皆屬於可變性的給付計畫。現代人力資源管理Chapter12績效給付與財務獎勵12-1312-2員工獎勵和認同計畫12-2-1計件制12-2-2以功績給付做為獎勵12-2-3功績給付12-2-4專業人員的獎勵12-2-5認同導向的獎酬12-2-6線上獎酬計

8、畫12-2-7資訊科技和獎酬現代人力資源管理Chapter12績效給付與財務獎勵12-1412-2-1計件制1/2計件制(piecework)是最古老且至今仍廣為使用的獎勵計畫，員工的收入直接與其生產量相關聯；亦即員工係以其生產的每單位計件率(piecerate)獲得給付。計件制一般指的是完全計件制，亦即不論其生產力為何，產量與報酬之間呈固定比例。現代人力資源管理Chapter12績效