论述子集团战略规划和推动

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1、论述子集团的战略规划和推动之前我们认真地、广泛地、深入地对集团战略,集团整体战略怎么规划做了深入的研究和探讨,那么子集团这个层面怎么来做规划呢?我们想第一个最大的就是子集团维度上,怎么解读集团战略?集团战略放到哪里?集团战略有一个总体的框架性的勾勒,那你子集团要解读它,所以第一,你解读的前提是什么,集团公司是不是给你有了定位,还是容许你自我定位,这决定了你解读的恰当与否,如果集团认为你可以自由发挥,给你一个很宽泛的发挥,让你自己去寻找这个战略里面可以扮演的角色,你的自主性强不强,你能否在理解集团战略的高度上面,超越集团战略,给整体战略增光添彩,给一个惊喜

2、,创造性地发挥集团战略,利用集团所有的优势,甚至看见集团战略所有能看见的某些特异角度,这是如果给你完全自由的角度,你必须做到的。如果给你一个局限,集团认为你就是成本中心,你就是一个责任中心,你就是把什么活干好,那么你能不能在限制条件下,给定前提条件下进行极度的探索,找出你可以扮演种种不同角度,展开对集团的游说、劝服,争取让你做一个收银的角色,尽力你完成集团任务最大化,又能够你自身的价值最大化。  事实上集团不可能从你的角度寻找这种角色,这种角色必须要你子公司自己去对母公司进行说服,而很多子集团现在非常悲哀的是,有一种很悲哀的悲情心态,一看集团战略里面没提

3、到我,年终总结没提到我,很敏感很受伤,觉得我是不是被放弃了,结果你集团说啥就是啥,我也不努力了,我就是被你抛弃了,其实不对,集团层面不可能对所有的产业,所有子公司进行纵深思考,如果他进行了太纵深的思考,恐怕这个战略的前瞻性、全局性也就没有了,他只能是提出一些框架,而这个框架越多,理论上对你束缚越多,但反过来说,也给了你限制就是发挥的依据。众所周知,越具有约束性,反过来说越具有发挥空间。就像我们写作文,突然告诉你写人生,你无言以对,你写不出来,但是告诉你寒假里面有意义的一天,乃至于有意义的一分钟,恐怕你下笔如有神,因为这个是限制带给你的内宇宙,一个内空间被

4、发挥出来了,同样的,当母公司给了你足够多的限制,足够多的约束力以后,你就知道,因为给了我这么多的约束,那么我如何戴着镣铐跳舞,我戴镣铐跳舞的ABC套方案是什么,除了戴镣铐跳舞以外,我能不能判断哪些镣铐是真镣铐,哪些镣铐是假镣铐,哪些镣铐是有前提的镣铐,到了一定程度它就不存在了,这种解读你有没有。只有母公司给你的角色定位,你理解准确了,你才有可能准确把握整个集团的战略,这是我们要求的一个大前提。  第二,子集团是否对集团的整体战略态势有所理解。整个集团今年的大态势是什么?如果集团今年是成本年是管理年,你却拼命要搞爆发式发展,要先乱后治,这个跟集团的趋势就是

5、不一致的。有时候对集团来讲步调一致,内部政治有序,文化有序很重要,不在乎于浪费部分的发展,不在乎于局部上面,有些商机丢掉了。对一个大集团来讲,永远有发展机会,但是不是步调一致,是不是文化上是一致的,如果个别子公司调皮,有可能引起思维上的混乱,所以我干脆把这个子公司砍掉,这个对个别子公司来讲很受伤,觉得不能理解,但是在大集团里面,这恰恰是很正常的,所以你必须基于整个集团的战略态势,母公司是准备搞垄断,准备搞创新,准备搞大发展,还是先停顿一下。那么在整个大战略态势当中,你原则上扮演什么角色?你分别还可以有些什么姿态?你这个姿态,哪些是可以跟母公司争取的?哪些

6、是固化的,不能动的?  有这个理解了以后,你再进一步来解读,你这个产业本身的自然属性是什么,任何产业它本身的自然属性,比如房地产该怎么做?物流该怎么做?通信产业该怎么做?钢铁该怎么做?有些巨大的自然属性,但是不要忘记,因为你是我母公司的一个子集团,所以你不能老告诉我,你就做我的一个普通股东吧,我就是按照正常的做法做那些通常的事,不能这样,你必须按我母公司给你的要求来做,我们把它叫做赋予属性。就是任何一个公司不会按照自然属性,在集团里面展开经营,他一定会拥有一个赋予的属性。就是母公司要求你干什么,正常经营的话,钢铁恐怕挣整个钢铁原材料的钱,但是在蒂森-克虏

7、伯集团里面钢铁只是其中的一段,后面的钢构、机械、设备制造、电梯等等,构成的对蒂森-克虏伯前段所生产出来的钢铁的一个深度的应用。所以你要理解,你原有属性是什么,原有自然属性的刚性程度高不高。母公司如果给你一个赋予属性的话,对你的自由度约束大不大,对你原有的商业模式冲击大不大,反过来说,这种冲击短期里面是良性的还是劣性的,长期对你的优势大不大,如果母公司一定要赋予你这个属性的话,那么你所要求母公司必须你提供哪些硬性的、软性的支持,这点有没有。  有了这个理解以后,我们还得要说,你认真要评价,如果你就是拼命地做财务贡献,你到底极化来讲,最大最大程度,每年能给企

8、业提供多少现金流,多少利润,怎样的资产回报率,如果母公司单纯要利润,你可以怎样做

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