如何hold住你的人才

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1、如何hold住你的人才人和人长久需要缘分和吸引力，人才保留也是同样的道理，企业需要有自己的特色和吸引力。中秋节时，相信很多企业都会发放福利，比如月饼或月饼票。传的沸沸扬扬的阿里巴巴的月饼事件来看，月饼对员工还是挺重要的。小小的月饼已经是一种本土化的激励方式，不过如何发，还是很有讲究的。假如每个公司都有，人手一份，也许就不值钱了。所以一盒月饼针对公司的核心人才如何发，作为人力资源，可以有点创意。同样不多的钱，沟通方式不一样，起到的效果却是令人难忘的。人和人长久需要缘分和吸引力，人才保留也是同样的道理，企业需要有自己的特色和吸引力。在做人才保留的时候，有很多外部因素对于企业产生

2、冲击，比如外面更高的薪酬、更高的职位、更大的企业，不过我想说的每个企业都有自己的优势和特点。我们可以问问那些在公司做很多年的员工或人才：是什么吸引你在我们公司做这么久呢？我们也可以问一下自己：我是为什么愿意留在这家公司工作，还是我自己也挺想跳槽？什么原因呢？当我们积极地去发现这些原因的时候，你就开始理解什么使我留在一家企业，什么可能促使我离开一家企业。这样可以把属于自己公司的人才保留吸引力发掘起来、好好利用在人才保留上。人才流失的数据解析合益集团在2013年所做的全球人才流动性调研发现，国家的人才流动率和国家GDP成正相关。员工流动率自2010年起呈上升趋势。前程无忧《20

3、16离职与调薪调研报告》显示，2015年我国员工离职率达17.7%，离职率居高不下，人才保留的挑战日益加剧。什么是人才?如何界定？人才：企业里坚持奉献、踏实工作的员工，而不仅仅是您的高潜力人才。人才包括任何在组织不同层次中工作、为组织带来价值的人。现在很多企业不仅把白领作为人才的保留，也越来越多公司将蓝领的技术骨干作为人才保留的对象。由于资源和时间有限，很多企业往往做核心人才的保留。我个人观点是人才管理需要层层深入，从总部做到基层。人才界定比较通用的做法是九宫格，也有四个格子的界定方法。基本操作是和业务负责人一起，在绩效评估完成后用这个工具进行人才界定的讨论。九宫格：绩效表

4、现*潜能高潜人才的基本特质：有被发展的欲望、具有很强的学习能力、乐于尝试不同的方法、愿意挑战极限……人力资源一开始组织这样的讨论，业务部门也许不熟悉，对人才了解也许也不足够，不过没有关系，可以继续去做，这至少可以从无到有地选择、建立人才库，也引起业务部门的重视，促使他们更多地了解人才、培养人才。这件事很简单，但坚持做下去，可以改变公司的文化。人才名单管理的实践大家可以针对自己企业的文化和情况，可以让自己的名单反复被使用，比如：○每年的涨薪，一定要检查人才名单上的人员是否涨到位，如果没有，是什么原因，名单是否需要更新处理？很多企业常用的保留人才办法是给予核心人才具有市场高于市

5、场的薪资，比如有很多公司参加薪资调研、对比的时候，将核心人才的薪资均衡指标放在75%分位。○每次有新的培训项目，应该检查人才名单是否根据他们个人发展计划参加了相关的项目。○有些公司采取的人才述职报告形式也不错的，让高层对人才有更直观的了解和直接的辅导。○还有一个是使用人才，邀请他们做导师、也可以邀请他们做些专业分享，增加他们的曝光率，也使教学相长。○作为资深的人力资源高管、总经理，在各地出差的时候，邀约当地的人才见面，聊聊，关心一下，一方面对人力资源的形象有帮助，另外也容易深入群众，发现问题，及时给予支持。○一年至少一次的人才讨论会是需要的。人才流失对企业的损失有多大？比尔

6、·盖茨曾说：“失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司。”好的人才可以带来销售利润，技术创新，企业发展，或者使企业从亏损走向盈利。而人才的流失不仅损失了企业在招聘、培训、生产方面花费的人力物力，有些人才的流失也导致企业泄露机密信息、加大企业竞争等的风险。在公司快速发展的环境下，员工流失成本特别高。人才为什么会离开？他们到底想要什么？在做人才保留的时候可能要知道两个部分的原因：员工可能离开的原因是什么？他们为什么要留下？员工为什么会离开？不同职级的人离职的原因是不同的。对高管来讲，行业市场的因素是很重要的。对中层管理人员来说，职业发展前景、与直接上司的关系、薪酬是很重

7、要的。对基层管理人员、专业技术人员、一般员工和蓝领员工来讲，薪资其实是特别重要的。然而人力资源部很多时候由于预算有限、人工成本控制，会回避薪资福利的问题。其实更应该思考的是如何在成本范围内设计薪酬调整方案。这就要求人力资源工在每一年调薪时动足脑筋，做得有创新，与众不同，尤其是关键人才，无论白领蓝领，需要提醒业务涨薪到位、仔细积极地沟通调薪这件事情。关于离职人才挽留管理员工的稳定性是带有被动性的：当人才决定要离开一个组织的时候，往往太晚了。当然外部研究机构表明还是有机会“挽留”人才的。●60%自动离职的人才表示公司是