第三代研发管理模式

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1、第三代研发管理模式研发管理何以成功第三代研发管理模式研发管理：CEO不可推卸的使命——第三代研发管理与中国企业的战略决策“除了技术研发，中国别无选择。”当处于战略迷惘中的中国企业家们向迈克尔。波特索要良策时，战略大师给出的是这样一个简单到有些突兀的问答。而这个卑之无甚高论的看法恰恰戳到了中国企业的痛处。那些正处于极度的战略焦灼，无所措手足的中国企业——比如凭贸工技经营思路一度风光无限目前却焦头烂额的联想，恰恰就是轻视技术研发并自鸣得意的企业典型代表式。一批正在黯淡下去的明星企业不得不承认，不管市场的道

2、理有多少条，拥有过硬的研发能力是一条终究绕不过去的硬道理。以联想、海尔为代表的贸工技路线无可挽回地让位于以技术研发立业的“中华”（中兴、华为）路线。中国企业如果没有“两弹一星”的战略气势，“世界工厂”的比较优势终归是短暂的，“中国制造”是很难有真实的光荣与梦想。多年以来，中国“以市场换技术”之路推动工业的发展，但“以市场换技术”的美梦的破灭几乎在各个领域重复。比如，中国的汽车企业已经掉进了“落后——引进——再落后——再引进”和“能力弱——依赖——越依赖——能力越弱”的双重怪圈。在IT领域，由于核心硬件

3、、系统软件开发长期滞后，使得以信息化带动工业化进程进展缓慢。在工业、制造业领域，因为缺乏先进制造工艺技术装备的规模开发能力，谁来装备中国已经成为一个十分严峻的问题。一组数据或许可以说明中国企业和外国企业的研发能力的差距。近15年来，外国企业和国内企业在中国申请专利的比例是6.4∶1.IT领域外国人在中国的发明专利占90%，计算机领域占70%，医药领域占60.5%，生物领域占87.3%，通信领域占92.2%.中国虽已经成为IT产业大国，但由于微处理器等关键技术为跨国公司所垄断，国内企业不得不面对产品采购

4、成本高而附加值低的局面。转向第三代研发管理模式“以土豆片换芯片”的“战略”越来越受到质疑。事实上，中国企业的研发意识正在觉醒。根据经济合作发展组织最新的统计数据，中国近年来研发支出增长迅猛，1996年，中国的研发支出占GDP的0.6%，现在这个数字增长到1.1%.而在所有研发支出中，60%多的支出来自公司。中国企业的技术研发投入正在快速增长，企业的研发活动正在成为国家技术研发实力的主导力量。重视研发并大量投入是可喜的一步，是从“中国制造”发展到“中国创造”的基础。但仅有重视是远远不够的。事实上，很多企

5、业对研发避而远之，并不可以完全归结为经营思路上投机取巧和好逸恶劳。如果研发是一份耕耘一份收获的话，很多企业也会投入大量的资源和精力。让企业在研发面前望而却步的是，研发的投入和产出之间关系巨大的不确定性。研发既可能是福音，也可能是麻烦或灾难的渊薮。在很多人看来，研发对于企业来说，就像是一匹性情狂野的烈马，如果驾驭得好，它就是一匹让企业在市场上所向披靡的良马，如果没有足够的能力驯服它，它可能让企业头破血流甚至带来灭顶之灾。面对这样的烈马，很多企业宁可掉头转向虽然迟钝、乏力但性情温顺的驽马。当越来越多的企业

6、领导人意识到要想做强必须重视研发的时候，如何驯服这样一匹烈马，即如何实现成功的研发管理，就成为他们共同的焦虑。我们在调查中接触到上海一家大型国有企业，这家企业的一个研发人员有一天突然感到，要想提高企业的效益，企业的化工产品组合就必须彻底改变。于是他得到了几个项目助手，花了5个月的时间研讨并制作项目建议书。建议书提出，要在2年的时间内进行应用方案的研究试验来检验他的研究假设。该项目估算大概要1000万人民币，其中包括建试验工厂的费用。经过管理层审议，建议通过了。研发进行得还算顺利，试验工厂也建立起来了。

7、试验得出的结论是，该项目是可行的，但该研发成果要想实现商品化，必须建立新的工厂，而建新工厂的成本是4～5亿元。此时，董事们和最高管理层开始抱怨这个项目为什么不早点被叫停——这个项目也许一开始就不应该上马，因为这个行业的市场的潜力无法保证这样的投资。单从研发本身来看，这是个成功的研发。但是，如果高层管理者一开始就评估研发成功后的结果，并从本公司战略的角度，要么拒绝投资这样的项目，要么在技术保证和财务运行的的前提下修整研发的技术目标，与企业的资源能力相配合，而不至于让1000万元研发经费打了水漂。不幸的是

8、，这样的情况比比皆是。大手笔投入多少资金搞研发，两年后上报了科研结果，研发人员功成名就，但其研发成果说到底是“一朵不结果实的花”。尽管这个项目的成果还是被冠以“将来可以创造经济价值多少多少”，但“公司目前财力无力推广”。很多企业，尤其是大企业其实“非常重视研发”，它们不惜重金招聘优秀的技术人员，提供最好的研发设备，让他们工作在“有创造性”的空间里，然后CEO们等待研发团队拿出“杀手锏”式的产品，但具体是什么，企业并没有明确和迫切的预期。这种对于研发的管理