基于文化刚性视角的组织变革困境研究：成因与对策

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1、基于文化刚性视角的组织变革困境研究：成因与对策*国家自然基金资助项目“基于市场强制和组织约束的企业自组织过程研究”（70672014）阶段性成果。*[摘要]：组织变革屡遭挫折，主流的观点将其原因归结为个体和组织对于变革的抵制并将注意力的中心聚焦于个体层面的以自利、不确定性避免以及组织层面的结构性防卫。本文则从文化刚性的视角对其进行了剖析，分析文化刚性的特征、成因及其影响，并基于认知管理的视角对如何破除文化刚性、顺利实施组织变革提出了对策。[关键词]：组织变革；文化刚性；路径依赖；心智模型[中图分类号]F275.5[文献标识码]A[作者]陈麒，博士研究生，四川大学工商管

2、理学院，四川成都　610064当今的商业环境正以一种前所未有的速度在发生着变化，日趋白热化的全球竞争、技术创新与发展、对有限资源的争夺以及不断地修改着的工作程序和规则正越来越深刻地影响并形塑着身处其间的组织[1]，为了取得和维持自身的竞争优势，适应不断变化的市场环境，实施深刻的组织变革势在必行。自上世纪70年代以来，业界逐渐意识到了变革的迫切性和重要性并发起了旨在于提升组织绩效的变革实践，其行动策略覆盖了包括重新制定组织的发展战略、结构和过程；让员工参与重要决策、用业绩取代时间作为衡量报酬的尺度等在内的诸多方面的内容，然而就实际反馈的情况来看，变革实施效果远比预期所想

3、象的要糟糕，变革“受挫”或“失败”的案例相对于那些成功者而言则更为常见，有调查显示，《财富》杂志排名前1000位的公司中，成功实施变革者不到50%（也有报告说不到20%）[2]，而且来自中国长达30余年的国企改革经验也表明，组织变革历经艰辛，困难重重。组织变革为什么会遭遇到如此困境，原因何在？一变革困境的成因现有的研究主要侧重于从个体或群体抵制变革的角度讨论了这一问题，就个体层面而言，一些学者认为，人们之所以抵制变革主要是出于对自身地位和既得利益的维持，他们担心因变革所伴生的结构性调整会威胁到自身在组织中的处境[3][4]，因为变革涉及到对事物既定位势或状态的改变，实

4、施变革的组织将会面临更多的不确定和“熟悉感”遗失，它同时也意味着对业已建构起来的行为程式、资源和利益配置以及关系联结实施破坏，并重新定义组织内的各样联系、角色和技能认知等等[3]。另有学者则基于心理学的视角阐述了人们抵制变革的内在动机，这些观点认为，人们天生就会质疑各种类型的变革，抵制变革是人类的天性，剧烈的变化将引发人们的担心、滋生对未来处境的不确定性感知，并会察觉到自我的利己性知觉（self-interest）会因变革而受到威胁[5]，此外还一种较具效力的解释性观点，它主要基于了行为经济学的理论诠释框架，这一观点认为，人们之所以抵制变革主要是因为他们对情景的评价在

5、很大程度上不同于组织的高层管理者或变革实施的发起者，因变革所引发的成本在变革的接受者看来远比其带来的利益更为显著，因为人们所持有的最大化利益感知通常是从既定的组织规则以及盛行于组织内部的信条当中获得的[6][7]。除了个体层面的讨论之外，学者们还讨论了群体或组织层面抵制变革实施的动因，由群体或组织所发展出来的制度化抵制主要源于行动本身的结构性“嵌入”，组织的日常决策过程和资源调配方案通常是嵌构在组织长期形成的规则网当中，组内各种守成性力量会通过某种自我保护的机制来积极抵制变革[4]。通过上文的文献回顾可以看到，学者们关于变革困境的讨论主要聚焦于抵制变革这一视角，并以自

6、利、不确定性避免以及组织的结构性防卫为主线来发展的，事实上，上述分析虽然一定程度上触及到了变革何以困难的“内核”或“实质”，但并未真正意义上沿着这一线索来展开，而笔者认为，制约组织变革顺利实施的真正原因应是潜伏于个体和群体层面的认知刚性和组织文化刚性（认知刚性又是逻辑地嵌套在组织文化刚性当中的），不论是自利、不确定性避免以抑或是组织的结构性防卫都或多或少地与组织文化的刚性制约存在关联，唯有认清组织文化刚性的特征及其成因并破除这些限制性力量才是问题解决的关键。二文化刚性“刚性”一词是一个物理学概念，与“柔性”或“弹性”一词相对，它是指两个物体发生碰撞而不会变形，有难以改

7、变、不易变化之意。更简洁地说，“刚性”是指环境变化，物体保持不变的特性。在变革实践特别是在计划性变革实践的进程中,企业文化的刚性特征常常会“锁定”组织中的诸多行动轨迹[8],这种文化锁定具有强大的力量，深深地烙刻在组织的机体中，制约着组织学习和响应环境变化的能力[9]。一般而言，组织中的文化性力量是通过对组织成员行为结果实施正反馈,进而形成基于某种规则或规范的行为模型[10]。而具有正反馈机制的非线性动态系统一旦为某种偶然事件(如环境的变化)所影响,系统本身就会出于收益递增和网络外部性的考虑沿着一条固定的轨迹或路径演化下去,形成一种诺斯所说的“路径依